泰莱氏之管理制度设有计划部（planning department）为其总指挥，而该部所发之一切命令，皆先由专家审查，所以指挥单上载有极详细之说明，已受训练之工人见之节能明白，因泰莱氏之组织根据机能工头制，工头决无不谙其工作者。在普通管理制度之下，责任之集中，皆采用分工制或设专门部以解决之。但就阅历而言，分工过甚，或专门太严，其流弊即为部分间之竞争及嫉妒，于是难得和衷共济之精神。故欲达建设之实施，务须统治各种部分，使其合作而协调。总之，组织到此地步，必须达到先分后合之目的，如此，管理之各分子方能谓之贯彻。
乙、步骤。施行建设实施之办法，各有不同，亦不必拘限，因情形往往不同，墨守成规，易于发生问题。就其大概言之，则因此项工作为最艰难、最精细，而最易引起误会及反动，故在小事业中，总股董或总经理应担任施行新标准与新手续之责任。不然如此大有关键之工作委诸于无权力而无机警之职员，则明明掌权者为不负责，而漠视要公也。因往往有最高威权之人，尚遇激烈之反对。在大事业中，最良之办法为设立各部专家之小委员会，或设一特别部分，襄助董事部或总经理办理之。该委员会或该部，务须与第一原则下分析部合作，因往往所审之标准与手续，尚宜探讨，即使各标准皆完全可靠，在实施之际，原有之情形不可轻意改动，盖若将旧有秩序完全推翻，则目前所受之益，反不能相抵当时之损失也。于是反动新标准者，定将借口攻击之。
科学管理专家在施行改良之时，先宜召集各部主任，或演讲或谈话数次，将精神提起，随后用研究之方法，逐步推行规定之制度。在工厂中，入手之道，往往先将原料库藏整理，审定货物名称，分门归类，编成系统，如采用号码制，或取名号合用制，又如案卷之归档与图书之归类是也。科学管理所用之编制制度，极为精密，兹不赘述（将见第七章）。唯原料若已编成系统，其制度可推诸其他部分，如制成货物部、机件部、图画部及会计部等。若职员众多，足于分配，则其他部分亦能同时着手整理。其办法为将各项工作之情形，切实说明规定，如热度、光线、电力、机件、原料、人工等。以上各问题规定后，即可将工作实地测验，以求工作之方法，以及每动作所需之时间，而确定标准，此即所谓标准化是也，科学管理之计划部，即如施行标准之枢纽，设有五专员，一为行程员，规定工作在厂中之行程；二为指导员，缮写工作详细手续及时间；三为工资审定员，收受工作时间票，填写预定之工资；四为工作程序员，指定机器与次序；五为制造员，监督工作进行及负定期交货之责。以上五员之工作，根据绘图部及材料部之单据而支配，因此一切工作，经过计划部之分配后，即可在厂中制造，毋庸再加考虑或争执矣。唯在初办科学管理之时，虽计划部已经成立，然于试办期中，分发标准尚宜缓进，不妨先发给数人试行之，殆成绩圆满，再行推广。
其所以迟迟进行者，乃为科学训练也。夫急进之道，乃失败之源，盖一般人难于骤明科学管理之价值，而以知识浅薄之工人为尤甚，故负指导工人之责者，往往不免遭职工之攻击，因精密科学管理之制度，非人人所能明了，而设计者所费之精神与时间，更难为人谅解，因此施行改组者须得当局之信仰，须有当局为之后盾，否则工人之合作即难达到。
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