可以说，华为过去建立在利润运营模式基础之上，而随着国际收入成为增长的主流，未来几年华为将转为以成本运营为主的模式，过去的低成本模式已经不复存在。2005年全球电信设备市场1500亿美元，诺基亚、爱立信、思科三家营业额占总量的40%，但净利润却占据总利润的80%（180亿美元），而且赢利能力还在增加，而华为盈利仅为6亿美元。华为迫切需要解决的问题是具备强有力的战略制定和战略执行能力，实现商业模式的转型和核心能力的同步提升，向世界第一阵营冲击。
明天做什么
如果华为的战略定位就是只做低成本、穷人用得起的产品，那的确可以走中国服装等行业大规模生产、低价扩张的老路。但对于希望走向世界级企业的华为来说，以华为今天的规模不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。但是，如果华为的战略逐步定位在主要是为高端客户服务，以华为目前的水平还没有炼就出这一能力。
近年来包括任正非在内的所有华为决策人物，都在为3g之后做什么的问题而苦恼。华为在重大3g项目和宽带运营项目传统战场上与战略领先的前3位世界级电信设备商相比已经显现差距，此时又拓展了终端、芯片、软件、服务等新领域，能见度及复杂性加大，而且竞争对手又潜在增加了微软、ibm等等，竞争局势更加残酷、战线越加延长。
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