军人总裁任正非

    第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（10）

    在全球经济一体化的今天，本地化成为所有跨国公司的通行做法，输出经营模式和品牌，雇佣当地相对廉价的劳动力“以夷攻夷”。一句话，只要你的产品卖得动，能赚钱，任何人都会为你工作。这也是市场规律。与这一做法类似，华为公司也在世界范围内雇佣相当多的当地人，目前海外本地化员工比例已经超过60%。但是多属于售后服务和行政系统，还谈不上“本地化”。

    况且，即使彻底地本地化，对本地员工还是有个沟通和管理的问题。西方文化背景下喜欢直截了当，而中国人的表达却委婉曲折，本地员工必须不断地去猜才能逐渐理解上司的意图。因为语言问题很多会议只能局限在中国人内部进行，一到开会的时候外籍员工就开始犯怵。2003年，在华为拓展8年之久的俄罗斯市场地区部会议还在用中文作为工作语言，旁边配个翻译一句句翻译，俄籍员工听得昏昏欲睡，中俄员工之间没有提问，没有讨论，效果可想而知。为了取得市场突破，2002年华为墨西哥办事处领导决定邀请客户参观深圳总部的工厂，本地员工对此不理解，因为按照惯常做法只需向客户展示自己的产品与解决方案既可，没有必要跨越半个地球付出巨大成本将客户带回总部参观。直到客户在参观后对华为的实力表示出了极大信心，紧接着便取得两个项目后，本地员工的看法才有所改变。

    任正非对本地化的问题洞若观火，他指出永远自己打天下，就永远难以国际化。华为的供应链、财务、计划、预算等办公系统必须实现英文化，逐步实现对外籍员工授权和开放管理岗位，使公司在全球形成一个多元化的管理团队。这个目标在缓慢而坚定地进行。在技术辅导上，中方员工必须为本地员工制定培养辅导计划、现场带领本地员工一起处理产品问题，完成技能转移。此后的问题处理以本地员工为主，中方员工远程支持，但责任在中方员工。通过这种适当的压力传递，确实产生了立竿见影的效果，实现了培养本地员工从“要我做”到“我要做”的转变。