2001年，麦克纳尼启动了他称作“3m加速”的计划。他向他的公司解释说，目标是要以超过以往任何时候的速度推动新产品的开发和面世（neent#introduction,#npi）过程。“这个计划激发了人们的想像力，”他说，“因为它的基础是我们发明创新的根本优势。”
没有人怀疑，原来的过程需要得到改进。研究表明，在3m公司产生的每1#000个创意中，实际启动的只有100个。要想让得到启动的新产品数量提高一倍，3m公司就必须让创意数量翻一番，对吗？这个算法成立的前提是，假设现有的程序在以最大效率运转。麦克纳尼很清楚，事实并非如此。
在与3m公司的人员交谈、探讨发明创新程序的过程中，麦克纳尼了解到，公司在产品开发方面有7个步骤—产生创意、开发概念、分析可行性、开发产品、批量生产、启动和启动后的跟踪。但是，这些步骤实际上可以归属为两个核心过程，而这两个过程却具有显著不同的特征和要求。那些负责产生“遗传密码”创意—产生新思路但不从事开发—的人们不同于那些负责将创意转化成可行产品的从事商品化的人们。创意是否能够被“选中”，是依据产生该创意的人将创意推进到下一步的努力程度。为了运作得最有效，每个小组的人员遴选、激励和奖励方式各不相同。
加速计划的目的是要在npi程序中注入4个原则：要让市场而不仅仅是技术专家来诠释机会；要确保不偏不倚地评估市场；要促使审批和决策以事实和数据为基础；要把重点放在影响力比较大的少数项目上。通过让市场“说话”和运用事实来告诉决策人应该追逐哪些创意，公司在自己的业务中建立了迫切需要的制度和关联性。研发工作的领导层确立了新的要求，提高发明创新的标准、重新建立研发工作与业务和顾客之间的关系，这些原则最后立住了脚。换句话说，整个变革过程是由研发班子设计、拥有并贯彻实施的，而不是首席执行官强行命令的结果。
在牢固掌握了公司，并且保证它的发明创造机器继续开足马力之后，麦克纳尼制定了加速推出新产品的目标：3m公司将在一年内把自己认定的新机会的数量提高一倍，将实际推向市场的新产品数量提高两倍。公司将不再是产生1#000个新创意，把其中100个转化成商品，而是要产生2#000个创意，将其中的300个推向市场。
3m公司的加速计划中设置了自上而下的资源分配体系。研发资源过去在整个公司分配得相当均匀，资源是按照销售额的一定比例分配的，已有100年历史的技术所享用的资源，与新兴的制药业务一直都一样。表现不如人意的业务部门对研发资源的需求不亚于任何人，他们总是扬言，只需要几个月的时间，就能通过发明创新而摆脱困境。而新的制度是根据市场机会向各个业务部门分配资源。比如，保健产品业务获得的资源从大约占收入的25%、收益的30%，增加到收入的30%、收益的35%，发展机会巨大。来自比较成熟的业务的资金如今被投入到了增长型的领域。
虽然麦克纳尼大刀阔斧地改革了3m，公司的人们却满心欢喜地迎接了这些变革，这部分是因为他花费了那么多的时间来倾听他们的想法。为了理解公司的内部现实情形，他付出了真诚的努力，多聆听，少说教，敞开胸怀，听取那些每天都将自己的想法投入实践的人们的观点。他不得不承受批评—批评他在上任的最初6个月中没有采取大胆举措—但是他用于理解公司内部现实情形的时间没有白费。
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