2000年12月，当吉姆•麦克纳尼（jim#mcnerney）被聘为3m公司的新首席执行官时，该公司的收益很不起眼，增长率微乎其微，股票价格疲软。跟许多外来的首席执行官一样，他完全可以带着现成的解决方案上任，提高财务目标的水平，然后驱使人们努力实现这些目标。但是，麦克纳尼拥有25年在各个行业、各个岗位上培养出来的商业头脑，是个依照商业模式进行思考的大师。他走了另外一条路。
3m的商业模式基本完好。在一个基于发明创新的强大文化的支持下，公司取得了许多出色的成就。麦克纳尼认识到，重要的一点是不能破坏该文化。带着对形势的判断—“建设，而不是推倒重来”，他把工作的重点放在了商业模式的第三个组成部分，以发现导致公司没有能够发挥其全部潜能的原因，即那些存在于经营活动、人员配备和组织流程中的弱点。
他在商业模式的头两个组成部分中没有花费多少时间。一旦3m开始发挥自己的潜力后，财务目标就要随之改变。商务环境总体上很有吸引力，3m处于良好地位，其综合业务和技术属于增长型的市场领域，比如保健和用于微处理器的特殊化学品。3m在数个领域处于领先地位，拥有不俗的利润空间、出众的品牌和专利性产品。由于不断通过技术改进来追求差异性，公司能够始终赶在结构性变化的前头进行调整，避免了许多同类公司的被击溃的命运。事实上，它的有些创新—录像带、美纹纸、玻璃纸、新雪丽（thinsulate）保温材料、消毒盖布—还改变了游戏规则，创建了全新的行业，延伸出整个产品类别。
为了具体掌握公司有哪些地方必须改进，麦克纳尼在他上任的头6个月中与3m的高管层频繁开会—起先是最高层的20人，后来是最高层的150名管理人员—这是实力雄厚的3m才享受得起的奢侈。正如他所说的，“我有一个赖以建设发展的坚实基础，而且公司的财务实力给了我这么做的时间。”
他了解到，创新机器是3m公司优势的来源。它的人员—其中有许多人已经为公司效力了多年—既能干，又肯干。他们极其看重独立性和各种想法的自由交换，而有些经久不衰的做法更加强化了这些价值观念。比如，公司允许研究人员有15%的时间去探究自己感兴趣的任何新思路，而任何层次的人都可以请公司里的任何人来帮助深化他们感兴趣的研究课题。而且，3m人非常自豪，他们渴望成功。
弱点也暴露了出来。公司没有紧迫感；项目进展缓慢，决策过程缓慢；要将一个新产品推向市场，仿佛需要无穷无尽的等待。比如，新产品问世的平均过程为4年以上。放任自流的新产品开发程序不仅失去了其规范性和紧迫性，而且常常与市场营销工作完全脱钩。“我们发现，公司常常缺乏足够的早期顾客意见，”麦克纳尼说，“我们新产品开发的常规模式是技术一路发展，直至你修建了一个工厂—然后发现顾客们并不需要它。”
公司的权力基本下放到了基层，而且公司为此感到自豪。他们的思路是，如果你希望看到更多的发明创新，就要把业务切分成一个个小块。但是，这样做的一个结果是机构严重分散：一个价值160亿美元的公司有45个独立业务分支。太多的单位规模太小，无法取得任何规模方面的优势，而且没有统一的协调体制在采购时利用好他们的购买力。
公司还缺乏规范的业绩评估和责任制度。3m的业绩奖励制度已经退化成了一种补贴。业务部门很少因为没有实现自己的目标而面临什么惩罚。出色与平庸的业绩表现之间没有什么差别，令业绩高手感到困惑，对出众表现没有任何实际奖励。
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