为了产生更多的收入，发明研究的工作流程必须上一个台阶。公司必须产生更多的可推销的创意，并以更快的速度使创意转变为商品。市场营销和技术在发明创新过程中结合起来的时间必须大大提前，以增加成功的新产品的数量，并且研发投资必须引入到更具有全球性眼光的项目中。
有些纠正措施相当直截了当。比如，麦克纳尼严格了奖励制度，确保该制度能够体现利润和增长—将薪资的很大一块比例与经济效益和经营目标的实现挂钩。除了提高责任心以外，此举还有助于发现具有长远潜力的员工。这些人被从底层抽调出来，参加领导力培训计划，并由此开始为他人树立一个节奏更快的榜样。
麦克纳尼将45个业务分支按照市场和顾客进行组合，并协调全公司的采购行为。但是，他非常谨慎，避免过于集权。他不希望压制发明创新工作，也不希望拖了高增长率业务的后腿，而且不希望赶走优秀的领导人才。此外，3m的许多竞争对手都属于小巧灵活的类型；如果公司太大、太官僚，就可能会失去自己的竞争优势。
对发明创新程序进行变革，等于在3m公司的核心地带做手术，因而麦克纳尼倍加小心。许多处于与麦克纳尼相同位置的首席执行官都会慷慨激昂地在公司大讲注重发明创新、提高发明创新的效能和加快节奏的必要性。然后，他们会接着采取一系列自上而下的措施，以削减开支，驱使人们采取行动，而且建设一个新的市场营销构架。但是，麦克纳尼认识到，3m在多年成功的基础上建设起来的自豪文化对这种强硬的高压手段不会产生良好反应—特别是，如果这种压力来自从通用电气调过来的首席执行官，因为那样的背景可能会为这种措施带来很多包袱。
他的难题在于，通过取胜的前景来建立企业的信心，但同时注入纪律和活力，发挥公司总部的积极作用。他的解决办法是启动一项能够促使人们适应变革的措施。
他脑子里想的是六西格玛—这是通用电气的一个有力工具，能够促使人们协同作战，分享最佳做法。但是，他把问题交给了3m的管理层。他注意到，公司过去曾经尝试过改善流程的方案，但是每个业务分支都选择了各自的计划，结果没有产生推动公司整体进步的任何力量。“我们要挑选一个措施，以便能够相互学习，”他说，“我倾向于六西格玛，因为我对它非常了解。但如果大家都希望采用别的什么措施，那我们就选别的措施。不过，总而言之我们必须一起来挑选，一起来干。”没过多久，公司便决定采用六西格玛。
“在大约9个月的时间里，我不得不大力推动。”他说，“我帮着给100名最高层管理人员组成的第一个班上课，并在他们开始起步的时候参加了其他基础课，让计划运转了起来。”在六西格玛方法有了根基后，决策程序便更加系统化、正规化，责任心也得到了提高。
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