家居仓储在20世纪90年代火箭般崛起时的增长曲线，简直不像是一家木材和五金零售商，倒不如说更像是一家高科技巨头公司。它的野心勃勃的创始人阿瑟•布兰克（arthur blank）和伯尼•马库斯（bernie marcus）是商业界的奇才，拥有不知疲倦的干劲。他们创建并培育了一种矢志进取的企业文化，造就了一支忠心耿耿、精力旺盛的员工队伍。他们似乎是在建设一个家居装潢版的沃尔玛。家居仓储的两位数的收入增长幅度强劲地推动了股票价格的上扬；在那个10年开始的时候所投入的100美元，到了该10年结束的时候价值将近4 000美元。
这时，泡沫破灭了。2000年，商店销售额下降，公司发布了利润预警，股价直线下跌。劳易士（lo），因为阿瑟和伯尼觉得“采购”（purchasing）听起来很官僚。］用纳德利的话说，这家拥有25年历史的公司还处于起步状态。
除了店面员工身上穿的具有鲜明特征的橙色围裙外，商店之间几乎没有任何协调一致的地方。有的供应商向该公司的9个不同部门销售同一种商品，却提供不同的报价，而高级经理们对此却熟视无睹。公司没有利用其相当可观的购买力来影响和供应商的谈判，以达成尽可能有利的交易条件。
除了新商店以外，数量巨大，并且充斥着滞销产品的库存也在占用现金。商店经理们努力让货架显得满满当当，但却没有提供足够的信息，以便让公司了解哪些商品卖得好，哪些商品滞销。信息系统疲软，脱离了业务的需要。2000年12月刚刚到任的时候，纳德利甚至无法把电子邮件发给所有的商店经理，更不用说及时掌握店面销售点的综合信息了。有位总监说，事实上，“在订购价值400亿美元的商品时，我们的武器却完全是用纸和笔组成的系统。”
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