纳德利发现，家居仓储迫切需要领导作风的开发建设。公司的人员具备一种令人钦佩的进取精神，但是，在牛仔文化下，很难约束各个地方机构，无法开展全公司范围的产品促销活动或自上而下的举措。在业务壮大的同时，许多商店经理缺乏经营商店的经验，或者根本没有这种经营能力。员工们居然在商店营业期间整理货架，而不是帮助顾客购物。公司没有首席营销官或首席人力资源官，没有全公司统一的人力资源管理程序，没有统一的薪资或聘用条件，没有正式的筛选或评审程序。有时，在某个商店里经营不善的经理，过一阵子后会在另外一个商店里当上了经理。
纳德利决心要继续拓展业务，而且他看到了新市场层面、模式和地理位置方面的大量拓展机会，但是，他必须让现有的商店经营得更加专业，更加取悦于顾客，利润更加丰厚。他希望将有些活动集中上来，比如采购和营销，同时，他希望设置信息系统，让这家当时价值450亿美元的公司运作得更加有效率。一个自动化库存补充系统将改善库存的周转率、客户的满意程度和现金流。这时就产生了一个问题：首先干什么？第二、第三呢？
随着纳德利反复矫正商业模式，各个内部活动和财务目标之间的关联性变得越来越清晰，各项任务的优先顺序也显现出来了。现金流和毛利率的提高要求对内部活动进行重大改革。通过调整战略，赢利性增长就可以实现，但前提是必须首先纠正其他的内部活动。对商业模式中有关人员部分的审视则凸现了另一种现实：管理层中缺乏有经验的人来开展必要的变革。因此，管理层的加强成了首要任务，也是部分内部活动集中化的一个先决条件。
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