2004年年初，太阳公司表现出了收入增长、亏损减少的迹象，现金收入大约为50亿美元。头一年里对该公司完全不抱希望的分析家们正开始回心转意—但还只是一点点而已。太阳公司的股票价格还很疲软，处于一位数的低谷。人们普遍认为，2004年将是决定该公司略作调整后的商业模式的命运的一年。总之，没有多少领导人愿意选择斯科特•麦克尼利所欣赏的那种赌博方式。他没有能够更早地做出决策，因此如果老天不保佑的话，他的公司就会面临没有选择机会的危险。
太阳公司的商业模式解决方案
外部现实：跟emc一样，太阳公司的客户们在科技泡沫破灭后放弃了它的高价位、高性能产品，转而寻求比较便宜的替代品。
财务目标：收入锐减，毛利率直线下跌，产生现金的速度大大降低。
内部活动：太阳公司通过其密集型研发工作保持了自己的技术领先地位。它的人员和组织流程的设计目标是为销售独特的、显著优越的产品服务。
反复矫正：麦克尼利断定市场变化为周期性变化，起初坚持自己的原有战略，并集中削减开支，希望最终能回到自己的财务目标。由于局势显然属于结构性变化，他经过多次反复矫正，最终寻找到了能够实现目标的其他途径，包括用定价较低的模式来拓宽自己的市场，与其他技术供应商协同作战，并在某些产品系列中走向开放代码的构架。与此同时，他继续走自己的传统老路，在研发方面投入巨资，以期从长远的角度开发出光芒四射的新技术。
虽然乔•杜奇、约翰•乔布斯和斯科特•麦克尼利对他们所面临的行业震荡局面做出了不同的反应，但从他们的经历中我们可以学到一些共同的东西。首先，在危机时期，绝对关键的一点是要认清周围的环境已经变成什么样子，或者即将变成什么样子，而不是还在回顾从前是什么模样。第二，在决定自己要采取什么行动之前，你必须彻底更新对自己的客户群的理解。第三，你必须毫不留情地评估原有的组织：它是否具有必要的能力和态度来开展必要的变革？如果没有的话，你怎样才能确保自己拥有合适的人员以便进行调配？第四，要采取有力行动，随时衡量你的转型进展，时刻警惕在你选择的道路上出现任何步调失误的迹象。
最后一点，也是最重要的一点，不要带着先入为主的认识来对待任何危机：在这个时候，依赖过去、依赖传统智慧有可能给自己迅速带来灭顶之灾。
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