揭开一个秘密
2003年秋天，我们与一家消费品企业的领导人进行了交流—我们在本书中暂叫他理查德—该企业15年来在业内一直苟延残喘。它拥有本行业最知名的品牌—是全世界最著名的20个品牌之一—而且主要销售给像沃尔玛这样的大众折扣商。但是，它几乎不赚什么钱，并且长期缺少现金。10年来，3位前任负责人试图让公司脱离困境，每人都把精力集中在自己经验丰富的经营战术上。某个前任领导人是个营销奇才，认为出路在于引进新产品。另一个领导人的背景是广告宣传；毫不奇怪，他更换了广告代理，发起了一场新的广告战役。还有一个领导人擅长削减成本，上任后关闭了一些工厂，以一刀切的方式削减了成本。
然而，这些解决办法不过是在围绕着经营活动做文章，并没有触及到业务衰退的根本原因。由于每个经营战术上的变化都未能产生期望中的结果，公司只能不断更换领导人，结果企业阶段性地处于极度混乱之中，大量耗费着公司总部的财务资源。
这时，理查德出现了。他来自另外一家消费品公司，并将那家公司建设成了一个世界领先的品牌。他决心以商业模式为工具来分析该企业的经营活动，是从前谁也没有做过的事情。
他没有用太多的调查就发现，该企业的财务局面将很快恶化。企业的病症一目了然：扣除负债利息后的现金流一直是负数，市场份额在减少。如果理查德现在去找银行寻求对该企业的再投资的话，很可能没有哪家银行会给他们提供资金。
是否完全因为品牌在走下坡路呢？在分析外部现实中，理查德与他的客户—其中最大的10位客户占了销售额的大约80%—以及消费者交谈。像沃尔玛这样的客户意见非常明确，他们的品牌有价值；希望该品牌能恢复生机。
理查德不得不了解竞争对手们是如何经营的，了解他们在采取哪些不同的措施。他请他的首席财务官分析一下正在获取市场份额的两家竞争对手的商业模式，但首席财务官不懂经营。他的主要任务一直是联系银行。困惑之余，理查德委托了一家咨询公司来收集信息，并进行了不偏不倚的分析。
项目完成后，他终于理解了他的企业的商业模式与竞争对手相比有何不同。
下表显示了分析得出的主要细节。理查德的企业是公司a；他的2大竞争对手分别是公司b和公司c。
公司 a b c
收入 10亿美元 13亿美元 12亿美元
毛利 46% 70% 72%
经销成本 15% 16% 16%
销售成本 14% 15% 15%
媒体成本 12% 27% 30%
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