净利润 5% 12% 11%
单价 10美元 9.50美元 9.50美元
其中的一项内容引起了他的注意：毛利的对比。“让我大吃一惊，”理查德告诉我们，“而且更令我恐惧的是，我们的单价比我们的竞争对手高。”他在试图揭开毛利率的谜团时，发现作为毛利率计算中的一部分，他的企业和竞争对手的成本构成很不一样。竞争对手的产品构成、设计和包装使得其成本低很多，而较高的毛利率允许他们在宣传方面的开销多得不同寻常。由于在广告方面花钱比较多，他们获得了货架面积，提高了收入和市场份额。
宣传方面的开支、货架面积和收入增长之间的关系是理查德的前任所忽略的因素。从前的领导人启动了一个全面削减成本的计划，包括减少在宣传方面的开支，而没有充分考虑到这种节支措施会对商业模式的其他部分产生什么样的影响。此举产生了两个方面的弊端。首先，它加剧了市场份额的丧失。第二
点—不那么明显—它还造成了对成本的伤害。当你在消费品行业中失去市场份额的时候，零售商们自然要减少你的货架面积。为了保留自己的货架面积，公司就只能给予零售商更大的折扣。
“很显然，我们的产品和经营成本完全不成比例，而且这样下去我们是活不了的。”理查德说。毛利率背后的问题促使理查德把重点放在了内部活动上，也就是商业模式的第三部分内容—他从中发现了各种经营问题，包括与行业正常值相比，生产的低效以及高额包装和原料成本。他还发现库存的数量在增加，其中的主要原因是规格和包装方面的不统一。
商业模式其他部分的变化决定了要在第三个部分进行进一步变革：人员。理查德审查了几个业务领域里的关键人员，决定起用在重新设计和包装方面具有创新能力的领导人。他还引进了新的市场营销领导风格，而且不久他们就提出了一种在媒体投入资金的更加有效的方式，而不是发动一场新的广告战役。该公司的市场营销人员曾经把主要力量放在了全国电视广告战上，并且采取了不规则广告方式—在有些年度中少投入资金，在有些年度中则加大投入，并且频繁地更换主题。新的做法是为了减少在全国电视上的广告量，并且将资源集中投入到区域广告和与沃尔玛的联手，并增加平面广告和优惠券促销的投入。
在我们采访理查德的时候，他刚刚结束与银行的会谈。银行家们对公司的信心多年来已经消退，已经到了失去耐心的边缘。但是，当他向他们展示了从商业模式中产生出来的新分析和行动、解释了他为什么能够以及如何在两年之内用他的知识在利润方面达到行业领先地位之后，他们的态度发生了180度的大转弯。会议结束时，他们承诺注入大量新资金，让理查德用来重振公司。
理查德的商业模式
外部现实：消费者和客户喜欢该品牌，希望它能生存下去，但竞争对手们正在获得货架面积。
财务目标：毛利率远远低于竞争对手，现金流为负数。
内部活动：之前的管理者希望通过新产品开发、广告宣传攻势和削减成本来改变局面，但是毫无效果。
反复矫正：理查德对追根溯源的重视促使他要消除公司的毛利率各个组成部分与两个主要竞争对手之间的差异。经过对比分析，他发现，广告宣传方面的开支是货架面积和市场份额减少的罪魁祸首。他认为，造成广告宣传方面开销较少的原因是产品成本过高、毛利率过低。因此，他集中寻找具体的战术方法，以降低成本、提高毛利率。他把重点放在经营战术上，以简化产品系列，同时招募人员重新设计、包装产品进入新的竞争，并对组织流程进行了适当的变革。
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