这个程序完全颠倒了。参与计划制订程序的所有人在做事的时候都脱离了商业模式。他们过于侧重首先获得预测：“我们有一个伟大的战略，我们预计它能给予我们的是这些。”这个过程没有细致、综合地把外部环境考虑进财务目标中来，而这是实事求是的基础。无论他们在审视环境方面花费了多少时间，这些时间通常都花在了行业内部竞争动态局势的细节问题上。比如，联信公司的汽车业务当时就是这种情形。这一点现在应当已经十分清楚：这种视角太过狭隘。
此外，在战略会议上要保持清醒的理智更加困难。到了战略的发明者进行财务预测的时候，他们在该战略中已经投入了大量的智力和感情。他们的脑子里充满了其中的细节—而且他们没有心情倾听坏消息。至少，他们会下意识地向支持他们的希望和期望的预测倾斜，同时忽略反面的认识。因此，财务表上的数字几乎肯定会看上去十分漂亮。但是，现实当中实现这些数字的几率并不那么乐观。它也许需要大量的运气—包括你的竞争对手的战略过程比你更加不实事求是的可能性。
当战略成为商业模式的一部分时，它才能在决策过程中找到合适的位置：与外部环境、财务目标和企业的经营、人员和组织活动分析联系在一起。美好愿望和感情投资不会有机会获得不可阻挡的势头。通过商业模式，其所有3个部分都同时联系在了一起，并经过不断调整，直至与现实相吻合。
你怎样才能从商业模式的角度来考虑战略设想呢？首先，你要提出类似下面这样的一系列问题：
如果你的行业表现良好—产生财务上很诱人的结
果—而你却不然，那么导致这种情形的原因是什么？这些因素与你的战略、产品、技术、经销、经营、人员和组织是什么样的关系？
如果你所在行业表现欠佳，有没有哪些措施你可以采用，以战胜不利的外部条件？比如，在联信公司汽车部，把重点放在涡轮增压器部门的战略，就在一个普遍萧条的环境中产生了一项与众不同、稳稳当当获利的业务。
你怎样才能制订一些灵活的计划，指明前进的方向而不是具体的细节？许多战略计划都涉及到3~5年固定的年度预计数字。这种计划工作就很死板。数字不是战略，而是从财务的角度描述什么样的战略—依据对市场、竞争态势和你当时的能力的判断—每年将实现的是什么。所有这一切可能（而且几乎肯定）会发生变化。因此，你必须做出方向性的计划：你计划采取什么样的行动组合？你的资源分配将是什么范围？当一个或者多个因素发生变化的时候，你将拥有做出反应的灵活性。
通过降低你的成本，哪些效能措施—比如企业资源计划（enterprise resource planning, erp）系统或者外包措施—会令你提高竞争力？
你是否拥有可以投入到你所认定的战略和举措中的资源？
你的经营活动有多么优秀—是否能够确保战略清晰、能够实现像戴尔供应链所实现的一个或多个财务目标？
你是否拥有合适的人员来启动新的举措？
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