第八章 企业薪酬管理（2）
因此，制衣厂总经理需要了解国家这些规定，否则，如果用人单位不执行最低工资标准，劳动者可举报和投诉，那公司的麻烦就大了。省人工可不能省在这上面！
2008年新劳动法的实施给企业带来了人工成本增加的问题，但是，企业应该严格按照劳动法的要求，保证劳动者的合法权益。只有这样的企业才能得到长远发展。
三、巧妙进行薪酬设计[2]
1发挥绩效薪酬的激励作用
薪酬管理的核心，就是如何用小投入换取大的回报，即薪酬的激励性。根据企业薪酬支付依据的不同，企业薪酬可分为岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等多种形式。通常企业可以将这几种形式结合起来使用。以下是几种主要的工资制度形式：
?依据岗位或职务进行支付的工资体系，称为岗位工资制或职务工资制；
?依据技能或能力进行支付的工资体系，称为技能工资制或能力工资制；
?依据绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等。
选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。员工的收入主要来自于绩效工资加基本工资。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低。一般要根据岗位性质的不同选择不同的薪酬制度。对企业利润的最终业绩、销售额的最终业绩，或者战略目标的实现影响大的岗位，如销售岗位等，其浮动工资所占比例应该较大；与业绩不直接相关的岗位，如管理岗位等，浮动工资所占比例应该较小，这是基本原则。比如，高层员工四六分配，中层员工七三分配，基层员工八二分配。基础薪酬所占比例的大小要视岗位而定。
2岗位评价与薪酬设计
要设计一个合理的薪资结构，第一步需要做岗位分析，分析岗位所需要的一些技能、经验、难度、挑战性，以及它的失误和成果对企业带来的影响。第二步是岗位评价。岗位评价的目的是实现公司内部的公平性。针对不同岗位的性质设计不同的薪酬结构。
设计激励性的薪酬体系，要在浮动工资和长期激励上下功夫。因此，给员工加工资，不要加在固定工资上，也不要加在年终工资上，因为这是毫无价值的。固定工资跟福利难以产生激励效果。
建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在对特例进行个案处理时，还是要避免影响全局士气。对于高端技术、管理人才，鉴于培养周期、业务方向等因素，到市场上高薪聘请的机会要大一些，也更合理一些。
一般来说，能为公司多挣的人就该多得。一般是将收入分成两块：一块固定工资，70%左右；一块浮动工资（奖金、双薪、红包——名目不限），10%～30%左右。如果是高薪聘请的高级管理人才，其工作是很容易量化的，比如销售经理，可以根据团队完成的销售额确定薪酬标准，年底根据完成情况照协议发放奖金。但是有的岗位工作不容易量化，可以用细分描述目标来操作。比如一个业务拓展经理，最终可以根据当时签订的具体任务一项项具体核对是否完成，以确定薪酬的发放。
3进行有效的人工成本预算
进行人工成本预算是企业薪酬管理的重要手段之一，通常根据企业的战略规划对企业下一年度员工岗位情况进行汇总，然后根据不同岗位的性质确定薪酬标准，最终得到公司年度人工成本预算表，具体格式见表8-1。
表8-1年度人工费用预算表
单位：元
名称金额
年度工资总额预算
年度补贴总额预算
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