唐骏可复制的成功

    第二章 十年微软路（10）

    用这种方法，唐骏有效地遏制了“公司政治”对微软中国的干扰。

    半年之约一到，唐骏又赶紧给微软的员工吃下第二颗定心丸：一年之内不会进行人事和机构调整。

    唐骏认为，做一个好的管理者就像做一个高级的销售一样，最核心的价值是让员工（也就是目标消费者）认同，业绩也就自然随着这种认同而激发、提升。

    没有人会否认销售部门是公司的利润中心，但销售人员同时也是最难管的一群人，如何让那些“大牌”销售服管、认同？唐骏的经验是做好他们的支持和后盾。

    有一次，唐骏参加销售kpi指标会议，他看到金融行业的销售指标定了200万美元，就说，“我帮你做什么事情，你就可以完成200万美元指标？”销售觉得很惊讶。唐骏接着说，“你给我提两个要求，只要我能做到的。”

    销售提了两件事。第一是拜访客户的礼品经常不够。唐骏答道：“礼品我给你解决，用我的礼品——订做一批有我名字的微软中国总裁的礼品。”

    第二件事是在外面跑，有很多繁琐的工作没时间做，例如贴发票。唐骏说：“简单，给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书，一个月1500元，从我的费用里面出。”

    答应了销售的要求，唐骏当然也不是省油的灯，“业绩都是人做的，可以做到200万，说明240万还是有机会的，肯不肯签240万？”看唐骏这么爽气，销售当即同意签240万美元的指标。最后，这个销售做到了289万美元。