“绩效管理不能光用条条框框，而是要激发他的潜能，让他感受到在公司受到重视，他会做得很开心，业绩就上来了。业绩和他在公司的地位成正比，最后良性循环也就有了。”唐骏对这种和员工共赢的局面非常得意。
微软的产品线主要包括前台和后台。后台产品通过销售人员销售，前台产品则基本靠经销商。上任后，唐骏发现，经销商普遍抱怨卖微软产品挣钱太少。
从微软台湾过来的渠道总监叶伟伦把渠道改革计划交给唐骏，唐骏第一句话就是：“要玩就玩大。”叶伟伦计划把经销商从800家翻到1500家。唐骏说不够，“先玩2500家。”叶伟伦想把销售点增加到几十个城市。唐骏仍说不够，“来100个。”叶伟伦提出金牌解决方案，将让给渠道商的利润从3％增加到5％。唐骏说，“什么叫金牌？利润多才叫金牌。我给你20％。”
2002年7月，微软中国启动了历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。
有人质疑唐骏，技术出身，怎么还能擅长销售和管理？唐骏坦承，自己并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，很懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。
在美国，只要按合同支付员工报酬就行；而在中国，人们追求的不仅是金钱，更重要的还有存在感和价值感。微软中国当时有一个不成文规定——任何应聘者都需经过唐骏亲自面试。他希望通过这个细节，让所有进微软的人都能够感受到公司的重视。
唐骏十分重视员工们解决实际问题的能力，而不仅仅着眼于技术或学历背景。他甚至亲自出考题，如在2002年底轰动一时的“总经理助理”选拔活动中，他给出过这样的试题：“某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原设计的寿命短一半(不是冲放电时间)，解决方案是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告诉解决方案……”这个问题考核的是一个人对社会的了解程度和实际的办事能力，你的措辞和分寸要仔细推敲。
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