“现在，谈结构。你一直说的‘你’是指谁呢？我吗？我不认为尼尔是这么想的。不占用我太多的资源，”哈罗德继续说道，“整个组织向我汇报显然是不可行的。”
“对，何况那也不会促进任何有益的目标。”迪克赞同道，“应该是谁用信息，谁就需要信息。让我们看一下，即便在我们部门，我们搜集生产信息的惟一用途不过是告诉另外某个人过程是好是坏。我们并没有真正地改变过程，是不是？”
“对，那不是我们的责任。”
“何况，我们对过程了解得不够深入。”迪克补充说，“我们不是专家。专家是，或者说应该是在过程中担负工作的人。并且，由于结果就在他们那里产生的，所以他们早就知道过程是否需要改进。所以，看起来有点无聊：前线的专家反而要向上层管理者汇报。发生的事情无非是，或者信息在系统中损耗了，或者管理层像一堆砖头一样倒下来，把专家本来就知道的事情再告诉他们。”
“你看待问题过于狭窄了，迪克。管理者很显然需要了解正在发生的事情。”
“我知道有些夸大。”迪克表示同意。“我知道事情没有这么简单。但是目前经理了解了事情，不过帮助他们维持着愚蠢体系的运转而已。我称之为愚蠢的体系，那是因为经理们往往从他们固有的狭隘视角来看待问题。你说我视野狭隘，我会说经理层也是这样。他们导致了更大的危害，因为经理没有身处过程之中。正在发生的事情他们并不在现场。”
“为什么每个人总是要谴责管理呢？”哈罗德闷闷不乐地说，“你也高明不到哪里去，迪克。我真想送你参加一次培训。瞧，现今的流程太宏大了，太复杂了，没有一个管理者能无处不在。他无法既在这里，又在那里，无法亲身在每个地方做每件事。他可不是超人。”
“那么为什么要做一个系统，来帮助他成为超人呢？”
“这个问题就此打住。”哈罗德坚决地说，“我们要谈的是汇报结构，不是管理结构。”
迪克却不想停住。他摇摇头。“少了这个，你也不能讨论另一个。”他也同样坚决地说，“我们讨论的是信息管理的结构。”
听到这话，哈罗德耳朵一下子竖起来了。“说得好，迪克。我喜欢它，也写下来。”
迪克站在那里。
“不要误解我。”他说着，去拿白板笔，“我并没有说经理应该处在流程之中。我只是陈述一个事实，因为本来就是那样。工作在现场完成，可是经理并不在那里。接受这点是必要的，因为它影响了需要收集的信息的种类、谁要什么信息。管理者需要的信息只是他们能有所作为的，也就是你一直谈的大决策，然后为专家提供需要但缺乏的资源——因为专家自己没有权力获取。”
“那专家呢？”
“他们需要另外一类信息。首先，他必须真正地成为一个专家，为此，他需要关于流程的信息。然后，他需要知道流程内部正在发生什么事。这样他才能把流程调整好，改进它。”
“流程信息。大的和小的结果。”哈罗德说着，指指白板，“写上去。”
哈罗德回顾白板上的内容，静静地沉思。人们总是迷恋结果，就像足球、板球、飞镖甚至在酒吧的台球，计分都成了游戏的要害部分；而把分数显示给大家则是另外一个重要方面。除了参与者做的事情之外，计分还让观众也参与进来，让他们也觉得自己也是游戏的一部分。哈罗德想，到了一定阶段，我们也要找一种办法，把结果展示出来。某种展示牌就行，既增加可见度，又提高积极性，要把人们的兴趣吸引过来。
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