不仅如此，当lg将自己置于与中国对手面对面竞争时，对手显然比自己想像的更可怕。“与格兰仕微波炉低价竞争，两家都没有挣到钱。”lg的一位内部人士称。2003年前后，lg、格兰仕先后推出了200元上下的微波炉争夺市场。然而，与lg相比，格兰仕并没有自己的营销队伍，其营销费用相当低；另一方面，当中国微波炉市场趋于饱合时，低价格竞争搞乱了产品的价格体系。
而在空调的市场策略上，lg再次重蹈覆辙。2003年前后，lg空调业务迅猛发展，“低价洋品牌”的lg空调很快进入了市场前5位的行列，并推出了价格在1 200元左右的低档机。然而，对手奥克斯采用了“大批发”的策略，直接批发给经销商，没有任何的营销成本。“lg怎么可能与这种对手竞争呢？而且市场也只能允许一家活下来。”一位业内人士反问道。
如果说伊莱克斯的转型是对过去中国策略的修正，而lg的转型更有现实扭亏的压力。7年前，边京勋掌管lg俄罗斯业务时，上任第一天，他告诉员工“不向任何渠道妥协，规范市场操作”。与此同时，聘请全球著名广告公司为lg设计电视广告来提升品牌形象。7年后，边京勋来到中国，他再三提醒业务人员，严格控制促销资金的使用，将省下来的钱用于新产品研发、品牌塑造，过度的促销将会丧失品牌的价值，在他看来，“lg的好产品应该卖到更好的价格”。
空 间
2005年4月，lg天津分公司新品发布会在天津水晶宫举行。富丽的宴会厅两侧摆放着lg 2005年度全新系列的全线产品，左右两侧的大幅标语彰显lg向高端产品进军的野心。10 000∶1，lg等离子画面更清晰，感受更真实，lg液晶电视；而右侧，-7～4摄氏度，宽幅智能冰柜，lg冰箱，领先一步。“直观的数字性语言背后是lg在技术研发上的张力。”一位参加会议的经销商说。
2005年以来，lg已经着手产品价格结构的调整。lg全线产品价格上涨幅度在6%～7%之间，而同类竞争产品，要比本土对手的价格高100%～120%左右，敏感度较高的微波炉价格在105%之间，而像液晶电视、lg独领风骚的双开门冰箱的价格则与对手拉开差距。“市场占有率略有下降，但销售收入仍然与去年持平。”lg的一位内部人士称。
然而，在中国销售高利润的产品并非易事。在手机、汽车领域、家电领域，跨国公司在进入市场之初获得了巨额利润，但是因为本土竞争对手的竞争而导致利润剧减。我们回头看看过去4年滚筒洗衣机的市场价格，市场容量的增长是以价格的走低为基础的，海尔的滚筒洗衣机从3 170元降到2 900元，而西门子从4 000元降到3 000元，三星从3 700元降到2 800元，价格下降幅度从500～1 000元不等。要知道，中国一级城市家电市场的需要已经趋向饱合，空调的普及率就已经超过40%。
什么来支撑lg向高端转型呢？在新品发布会上，摆放在展厅右侧的lz30系列的液晶电视吸引了众多经销商，市场价格超过40 000元，远高于同类产品的市场平均价格。事实上，lg正将其在数码影像上的全球领先优势转移到中国，而这也是lg转战高端市场的重要筹码。xd引擎技术是lg独创的还原真实影像的核心技术，与同类数字技术相比，其具有的像素修补和色彩平衡技术为业内领先。
在中国市场消费层次逐渐拉开之后，更多的跨国公司计划将其技术领先的产品带到中国市场，但因此而产生的知识产权问题仍然令他们头疼。事实上，因为知识产权被盗窃而损失的成本一直是跨国公司衡量中国收益的重要因素。
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