面对蜂拥而至的本土竞争对手，跨国公司必须拿出新的玩法。为了不被淘汰，跨国公司开始迅速调整其市场策略，更高的技术含金量、更快的反应速度、更明晰的品牌定位。lg的新目标是实现有利润的增长50%；索尼爱立信半年内推出了超过50款手机，缩短产品周期，提高上市速度，降低产品价格；而更多的公司开始在价值管理上做起文章，作为全球普及型医疗产品的生产制造基地，ge医疗（中国）已经成为全球重要生产和出口基地。另一方面，更多的公司开始利用高价值的配套服务，树立其高端品牌形象，西门子在不到半年的时间内连续推出了配有lcd显示屏、洗衣干衣二合一的两款与全球同步的新品上市。
2005年年初，大中、苏宁的销售人员将高高挂起的特价机招牌一一拆下，取而代之的是lg最新款的智能及数码产品，“限量发售特价机，绝不搞大规模的促销活动”，这是边京勋在内部会议上强调最多的内容。
转 型
这是一个残酷的现实。2004年，这家公司在中国的销售与出口收入达到100亿美元，年增长率超过50%。然而，这并不是一个令总部满意的答卷。“lg中国的目标是要实现有利润的增长。”2005年年初，lg总裁金双秀在接受国内媒体采访时称。继三星之后，lg在欧美市场再次刮起韩国旋风，在数码、cdma手机等业务上大放异彩，全球盈利，而未经证实的说法是中国市场亏损接近6亿美元。
长期以来，lg凭借“中国价格”的优势占领市场，“相同的质量、更低的价格”让这家韩国公司左右逢源。与其他跨国公司相比，这家公司具有采购优势：it部的南京工厂超过90%以上的零配件在中国采购；而在天津的空调生产基地，有超过60家的供应商聚集在lg天津工厂的周围。与本土企业相比，这家公司的人员工资与中国企业相差无几。
另一方面，这家公司长期利用巨大的出口来弥补国内销售的亏损。在lg空调的天津生产基地，每年300万台空调的产能中有超过200万台直接用于出口。而如果从出厂价格来看，同等型号的一台空调出口的价格相当于国内的4～5倍，而在lg惠州的显示器生产基地，有超过95%用于出口。
然而，如果看看竞争对手在2004年的窘境，lg的困境与对手相差无几。俞尧昌曾经为格兰仕算过一笔“灾年”账，过去中国家电业的平均利润是3%左右，但2004年，出口退税从17%降到13%，抢了格兰仕4个亿；钢材价格平均上涨了18%，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们每卖一台微波炉可能只有0.05%利润。”俞尧昌说。事实上，原材料价格的上涨、出口退税以及欧盟的反倾销，都是lg长期依赖优势的“致命伤”。
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