哈佛商训

    1996年9月，3m公司的高级产品专家丽塔·肖接受了一项具有挑战性的工作，负责开发一种在外科手术室里用来消毒的全新的覆盖巾。所谓“全新的”，3m公司的定义是具有创造性和突破性，而不是在原有产品的基础上略作改进和完善。

    很久以来，3m公司就在探索持续产生突破性产品的创新机制。事实上，3m公司当时已经注意到了这样一个事实：很多企业管理者在考虑产品开发的时候都想拥有一个稳定的产品线，以便促进企业快速发展并且维持较高的毛利率，为此他们总是希望公司的销售额当中有很高的比例来自新开发的产品。但非常不幸的是，这些企业的产品研发部门没有拿出具有突破性的新产品，他们主要是对现有产品进行渐进式的改进和完善。假如企业的发展是绝对必要的，那么为什么很多企业的产品研发人员不能更加稳定地、有规律地推出创新型产品呢？哈佛商学院教授斯蒂芬·汤姆克指出，这些企业失败的主要原因有两个：第一，企业缺乏长远目标，一味追逐眼前利益。这种狭隘的思想使得企业固执地注重对现有产品进行坐吃山空式的改进和完善，以保持短期的销售量和使自己的股东对企业充满信心。第二，产品研发人员完全不知道怎样获得突破，因为没有创新机制引导他们。

    对3m公司这样一个以创新而闻名于世的企业来说，他们面临的问题主要集中在第二个方面。在丽塔·肖接受研发任务之前，3m公司早已形成了鼓励创新的文化氛围。3m公司的管理者对产品研发人员完全采取“让路”的态度，他们“寻求原谅（因创新失败）比寻求许可（申请立项）还要容易”。管理者与产品研发人员之间相互支持、相互理解的关系，为3m公司形成一条有利可图的创新型产品线奠定了基础。从20世纪20年代发明透明胶带，到20世纪70年代发明纤维保暖棉和即时贴，3m公司最接近大众生活、最成功的产品与他们建立创新型产品线的努力密不可分。但到了20世纪90年代中期，3m公司的管理者突然发现，公司的发展太过依赖于对现有产品的改进和完善，而在两次具有突破意义的创新成果之间他们往往需要耗费太多的时间。之所以如此，不是因为产品研发人员不够努力，而是因为他们缺少一种持续创新的有效机制和方法。

    为了改变这种状况，实现公司既定的目标——使销售量的30%来源于4年前并不存在的产品，3m公司的管理者广泛征询意见，最终寻找到了一种开发创新型产品的新方法：领导型用户法。丽塔·肖领导的外科手术覆盖巾研发小组有幸成为了这种新方法的首批尝试者。后来，包括哈佛商学院教授斯蒂芬·汤姆克在内的一些人经过深入研究，发现了这种新方法的理论基础，那就是：历史上很多重要产品并不是首先由商家开发出来的，而是由那些对产品有特殊需求的组织或个人开发出来的；只要找到这些“领导型用户”，那么企业才能顺利地进行维持性创新。

    狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。

本章未完，请翻开下方下一章继续阅读