哈佛商训

    盖茨有一句名言，“微软离破产只有18个月”。之所以是18个月，这与微软产品的更新速度有关。微软推出产品的平均周期是18个月，如果产品得不到用户的认可，那么他们不得不面临重大损失。盖茨的用意十分明确，旨在警醒微软的员工开发的每一种产品都是公司生死存亡的关键，如果他们不能始终以创新的姿态投入工作，那么最终的结局只能是惨败，不仅是公司的惨败，也是他们自己的惨败。

    根据阿马布勒的“创造力的内在动机原理”，外在压力并不是促进员工积极创新的有效因素，因为它带给员工的挑战可能主要不是因为工作本身确有难度（比如因为工作的技术含量较高，无法轻易完成），而很有可能是由于时间紧迫、工作量大等因素（实际上这些工作只需大量简单劳动即可完成）。但微软的成功实践表明，盖茨的“高压式管理”却产生了明显效果，其中的原因是双重的：一方面，微软的绝大部分工作确实具有挑战性，满足了大部分具有电脑天赋的员工实现自身价值的愿望，因此他们乐于成为不断创新的“工作狂”，并欣然将盖茨施加的工作压力视为一种督促；而另一方面，阿马布勒关于工作“挑战性”的界定可能并不那么精准，外在压力在一定程度上也可能是工作挑战性的一部分，毕竟一份工作无法脱离它具体的存在环境（比如可用的时间有多少、资金是否充裕等等）而被单独考察。

    当然，外在压力必须适度，一旦企业管理者过于强调外在压力作用，必然有失偏颇，甚至适得其反。早在1981年，微软就已经开始研发windows操作系统，希望以此与ibm公司的os/2操作系统决一雌雄，但这个项目却迟迟无法完成。这时盖茨的个人助理鲍尔默挺身而出，打算承担起开发的责任。但直到1985年春，鲍尔默依然没能率领他的研发小组攻关出视窗软件。盖茨失去了耐心，他气愤地表示，如果视窗软件不能在年底之前摆上柜台的话，鲍尔默只能走人。虽然鲍尔默最终没有辜负盖茨的期望，于当年11月交上了满意的答卷，但因为压力过大，研发小组的一名高级程序开发师还是病倒了。因为连续数周每周工作高达100小时以上，他患上了心脏病，不得不离开自己的工作岗位，微软也因此损失了一名宝贵的科研人才。

    包括微软在内的很多成功的企业的实践表明，只有建立创新机制才能引导企业向系统创新平稳过渡。在这一过程中，企业需要依照一定的原则构建一系列行之有效的制度，保证员工的创新意识和创新潜能被充分地调动起来。因此而言，阿马布勒为企业管理者勾勒了一条清晰的线路。可能不同的企业管理者面对不同的环境所建立的激励机制各不相同，但毫无疑问，他们都必然遵从“创造力的内在动机原理”，将合适的员工安排在适合的工作岗位上，分派难度适中的工作挑战员工的创新能力，不时地满足员工实现自我价值的强烈愿望。这些方法看似简单，但与那些耗费金钱和时间，难以发挥实际作用的方法相比，自有其切中肯綮的充足理由。

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