哈佛商训

    那么，怎样才能开创更多的全新产品类型，获得成为领导者的机会呢？“定位理论之父”艾·里斯为我们指出了一种富于启示意义的方法。他把达尔文的进化论引入商业界，揭示了“细分”这一伟大的商业力量。在自然界，生存环境的变化创造了物种进化的条件。在商业界，技术、文化和传播理念的变化则创造了促使市场细分的条件。往往市场越成熟，竞争越激烈，细分的程度就越高，比如计算机市场。半个世纪前，巨型计算机很难开拓广阔的市场。但技术的进步使得计算机市场迅速细分，出现了大量的相关产品。硬件方面，细分出来的产品有显示器、存储器、硬盘、主板、鼠标、键盘、音箱等，每一种产品都由不同的厂商在生产；软件方面，细分出来的产品更是种类繁多，包括操作系统软件、教育软件、财务软件、游戏软件、杀毒软件、办公软件、视频软件、音频软件等等；而整机方面，又可分为台式机、笔记本电脑、掌上电脑等若干类型。总之，计算机产业已经得以高速发展，诞生了微软、英特尔、ibm、苹果等数十家知名企业。尽管这些企业的业务存在交叉，但基本上各有所长，总有一种核心产品是其他企业所无法企及的，并以此名闻天下。

    我们不妨通过百事可乐的市场营销过程，来看一下如何通过准确的市场定位和“对立法则”来“细分”现有市场，进而占据该市场的领袖地位。1906年，可口可乐开创可乐市场已经21年，每年仅广告方面的投入就高达100万美元。而百事可乐当时才成立8年，年销售额不到5.5万美元。同时，在美国可乐市场上像百事可乐这样的品牌还有几十个。于是，可口可乐这段时间的一项工作就是对付仿冒品。面对强大的竞争对手，百事可乐于1923年濒临破产，并第一次恳请可口可乐收购自己，但后者并未接受。1928年，连续亏损5年的百事可乐重组为国家百事可乐公司，并于1931年第二次恳请可口可乐收购自己，但可口呵乐依然没有被接受。1933年，百事可乐第三次恳请可口可乐收购自己，后者依旧没有理睬。三次请求都被回绝，百事可乐遂决心破釜沉舟，放手一搏。1934年，百事可乐开始大降价，12盎司定价仅为5美分，是可口可乐的一半。这一做法使百事可乐迅速扭亏为盈。一直到1961年，百事可乐一直坚持低价策略，但也使自己沦为了所谓的“厨房可乐”， 品牌价值微乎其微。而可口可乐这时已被誉为“地球上最友好的饮料”，畅销100多个国家和地区，是当之无愧的全球饮料第一品牌。

    从1961年开始，百事可乐决定转换市场营销思路，由“跟着走”变成“另辟蹊径”，赋予可乐新的意义和内涵。既然可口可乐拥有近百年的历史，是老牌的、传统的可乐，那百事可乐完全可以站到它的对立面上，将自己定位为“年轻的”“新的”可乐。随后，百事可乐把市场营销主题改成了“现在，百事可乐是那些感觉年轻的人的选择”。1963年，百事可乐进一步将市场营销主题改为“动起来！你是百事一代”。1984年，百事可乐聘请迈克尔·杰克逊为代言人，并将市场营销主题确定为“新一代的选择”。从1985年到现在，百事可乐依然坚持这一市场营销理念，不断巩固消费者的认知，销售业绩逐渐追近并在部分区域市场超越了可口可乐。

    百事可乐的成功充分证明了市场细分所具有的“营销力”：唯有以独特的视角确定差异化的市场定位，使自己成为全新的产品类型的领袖，后来者才有机会追赶甚至超越领先品牌。事实上，无论领先品牌多么强大，都无法拥有所有优势，这就为其他品牌通过强势营销进军市场提供了广阔的空间。根据矛盾的对立统一原理，一个品牌的劣势通常就隐藏在它的优势背后，并且无法弥补。就像摔跤时选手需要利用对手的力量来对抗对手一样，企业也应该充分认识到市场领袖的优势和劣势，并将对方的弱势转化为自己的优势，从而细分市场，抢占先机。

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