成熟组织的绩效变革

    第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（10）

    我们的维修人员走后，您用了多长时间清理现场?()

    a基本没有清理b15分钟左右

    c 30分钟左右d1小时以内

    e 1小时以上

    5服务的有形资产：

    客户对有形资产服务的满意程度，也是关系客户对企业产生信赖与否的关键变量，如果能够获得相关的变量数据，则可以建立持续提升的kpi体系，帮助企业树立良好的企业形象和可信度。

    从开始使用到第一次发生故障(包括没有报修的小故障)，大约多长时间?（）

    a 3个月内b半年内

    c 1年内d 1～3年

    e 3～5年f 5年以上

    第二步：用管理控制图做相对比较。

    管理控制图是统计当中经常使用的一个工具，在绩效管理评价中也得到有效运用。首先，它可以进行岗位横向比较，我们把不同岗位的评价分数放进管理控制图，如图5—9所示，a、b、c、d、e 分别代表五个岗位名称，它们的分数直观地显示在图中。水平实线是平均分数，上下虚线是六西格玛控制上下限，也就是说上面三西格玛，下面三西格玛。图中c 岗位分数最低，不论它的绝对分数是多少，相对于其他岗位而言，它都处于最后一名，所以它的此项考评结果应当为差。使用这种方法，借助相同的标准、直观的计算就可以完成强制分布想要完成的相对比较，却克服了强制分布淘汰无依据的致命缺陷。其次，这一工具还可以进行不同项目的相对比较。如果a、b、c、d、e 是不同接待任务的评价分数，我们还可以分析不同工作的绩效差距，完成相对比较并从中发现问题、找到绩效标杆(图中的a 点)。

    图5—9评价分数控制图

    第三步：沟通确定kpi标准。

    第三步是至关重要的步骤。假设六个窗口岗位的得分分布图已经确定，作为主管，下一步的工作是什么？习惯性的思维方式是：奖励得分最高的岗位，处罚得分最低的岗位，或按分数进行优、良、中、差评价。这种习惯性的管理思维是致命的错误！它的直接结果就是：员工对绩效考评的恐惧——试图影响考评过程——试图影响考评者——普遍的抵触——不了了之或强制正态分布、强制执行——恐惧与应付的组织氛围。

    【要点1】正确的做法是：将排名靠后的员工找来进行绩效沟通，给他一条kpi：在下一个考评周期中，把绩效标准或分值提高××%，如果完成了将得到额外的加分。如果有可能，还可以与他探讨提高绩效的方法——这才是真正的绩效管理、实实在在的绩效沟通。这个过程实际上是将绩效管理与绩效激励的过程由传统绩效考评的一步走，转化为两步走。传统绩效考评是：激励性考评(核实是否达到绩效目标)——激励；而绩效管理是：信息考评(获得绩效提升信息)——激励性考评(核实是否达到绩效提升目标)——激励，这是绩效管理与传统绩效考评最大的区别。

    【要点2】在双方沟通确定kpi指标的目标时，很明显会存在上下博弈的情况。比如：主管给出的要求是“将客户的平均等待时间降低10分钟”，而下属会找各种理由要求将标准定得低一些，比如3分钟。在成熟企业内部，组织内部的微妙平衡和默认规则是强大的，很多情况下，主管会屈从下属，降低标准。某些人对此存在疑虑，如同“(撑杆跳运动员)布勃卡现象”，明明能跳得更高，但控制自己的标准，从而获得更多的创纪录(加分)机会。对此，我们认为没有必要过于看重，一方面主管有一定的权威进行适当的控制；另一方面，从管理者的角度看，这就是典型的“温水煮青蛙”。一开始的kpi目标可能员工会比较轻松地完成，从而轻易地获得加分(他们当然会偷着乐)，但当kpi目标提升到一定程度后，他们将不得不认真对待，自下而上进行有效的绩效改进。到了这个时候(机制发生作用)，他们已经在快乐中走上了绩效提升之路，无法退回了。