成熟组织的绩效变革

    第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（2）

    7工作比较系统和复杂，影响因素较多且较难控制，参照经验较少，计划弹性不大，需动用企业中层资源协调企业内部关系

    间接帮助降低企业经营或安全风险，经济效益和工作效率有较大提高，组织氛围和企业形象改善较多，企业管理水平和员工素质改进很大7

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    工作系统性和复杂性一般，影响因素不多且可控，参照经验较多，计划有一定刚性，需动用部门资源协调企业内部关系

    可以帮助降低企业经营或安全风险，经济效益和工作效率有一定提高，组织氛围和企业形象有一定改善，企业管理水平和员工素质改进较大5

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    工作系统性和复杂性较低，影响因素很少且易控，参照经验很多，计划刚性大，需动用部门资源协调部门内部关系

    对降低企业经营或安全风险意义不大，经济效益和工作效率无明显提高，组织氛围和企业形象改善程度一般，企业管理水平和员工素质改进程度一般3

    1工作系统性和复杂性很低，影响因素极少且易控，参照经验非常多，计划刚性很大，需动用岗位资源协调部门内部关系

    对降低企业经营或安全风险没有作用，经济效益和工作效率提高不大，组织氛围和企业形象改善程度有限，企业管理水平和员工素质改进很少1

    以kpi为载体的超越考评，在kpi的设计上还应遵循以下原则：

    可控制原则。应考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者业绩衡量的指标或标准。例如，跨部门的指标就不是基层员工所背负的指标，而应是本部门主管或更高层主管背负的指标。

    直接取得的原则。按照“要什么、考什么”、“缺什么、考什么”的思路，直奔目标，不必应用太多的工具和理论。

    精练有效的原则。过程控制中，kpi可以没有，有也不宜超过一条。结果控制中，kpi不能超过五条，如果够得上kpi标准的指标很多，则可按照80/20原则，先取其重要的部分。

    自下而上、自主申报的原则。过程控制中的kpi，必须坚持自下而上、自主申报的原则。公司和部门年度kpi，应由各分管部门按照既定格式和要求，进行包括“设置理由”、“预期目标”、“工作思路”的书面陈述，并集中由委员会或专家组进行评估；部门或职能岗位的月度kpi，可在绩效卡中直接描述，与直接主管沟通评定。

    “问题所在即kpi所在”

    坚信“问题所在即kpi所在”，以问题为导向的绩效改进提高了执行平台的效率，是理清执行思路、提高执行力的重要方法。以问题为导向的kpi并不直接作用于战略绩效指标，它对于组织战略的实现作用是间接的，但毫无疑问是积极有效的。它的功能在于能够不断地自动修补漏洞，从而提高战略执行平台的效率。因此，它更加适合在自上而下分解战略指标时，一般难以被分解到强相关指标的综合职能部门和服务部门，比如：人事、行政、会计、审计、监察、公共关系等部门(当然，直接的业务部门也可以应用)。在成熟企业中，这些部门平常忙于事务性工作，因而部门的绩效目标、绩效指标或绩效标准非常难以设定，即使勉强设定出来，其实际的效果也很难如意。

    下面是某公司基于平衡计分卡的总经理工作部绩效指标库（见表5—2）。可以看出除了逻辑合理外，存在三个问题：

    一是其功能仅仅在于防止逾越既定规范。