第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（1）
kpi的新内涵
kpi的确立程序
“问题所在即kpi所在”
以问题为导向设计kpi的方法
从丰田生产方式中受启发
持续的绩效提升系统
如何找到持续系统提升的kpi
奠定实施六西格玛的基础
kpi的新内涵
kpi是key performance indicator(关键业绩指标)的缩写，有多种大同小异的解释，如kpi是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量绩效的一种目标式量化管理指标。在实践中，通常按照字面意思理解，kpi即全部业绩指标中被认为是最重要的部分，这是容易被普遍接受并实际采用的理解方式。这种理解方式背后隐含的思维模式是：需要对指标及其实现的价值进行评估，并基于价值评估进行取舍，对是否确定该指标为kpi作出判断。
众所周知，这正是绩效考评在实践中遭受挫折的关键环节，原因有两点：一是虽然是用价值树、关键成功因素法等管理工具来推导各业绩指标在整个企业经营和管理中的逻辑关系和价值，但是对于多数成熟企业而言，这些工具不可能在日常管理中作为制度化的管理工具应用，因为其推导的结果因人、因时而异，特别是对于中间过程的管理绩效，极难取得共识，即对于业绩指标相互之间价值大小的衡量，在以复杂劳动为主的现代企业，是一个大难题。二是由于以价值衡量为手段来判断业绩指标是否属于kpi，在实践中往往成为上下博弈和同级攀比的祸根，产生各类不良的副作用。
基于以上原因，通过改变kpi的内涵，可以比较有效地达到规避矛盾和奠定“直指绩效”基础的目的。新的kpi的内涵是：有符合企业目标的、能够明显或明确改进和提升绩效的业绩指标，即衡量业绩指标代表的绩效，不是通过判断其价值大小，而是通过判断其有无符合追求目标的、明显(定性)或明确(定量)的改进和提升。这意味着两点变化：一是在技术上对判断方式进行变革，变评价绝对价值为评价相对价值，这可以有效缓解“上下博弈和同级攀比”，因为比的是自己范围内的价值，是否有明显或明确的变化比较容易把握；二是在导向上将人们的注意力引导到关注直接的绩效改进和提升上来。传统绩效考评的目的是“衡量贡献、奖优罚劣、刺激改进”，其产生有利于企业价值的作用模式是“评价相对贡献并实施激励——传导压力和动力——改进和提升绩效”，至于绩效在哪里、通过考评是否提升了绩效，既难以评估，也不好把握。而通过对kpi内涵的新诠释，绩效管理的作用模式改变为“评价绩效改进和提升——指明绩效改进和提升的方向及目标——实施激励”，从而使绩效管理能够实现“直接看到绩效的改进和提升”的效果，即使管理层增强信心，又使员工直接明确方向和目标，双方都能直接看到绩效。
kpi的确立程序
通过以“定”kpi、“做”kpi、“评”kpi为主线的管理体系，引导管理资源直接作用于绩效改进和提升，这种变革引起的一个直接结果就是，kpi成为焦点。为确保kpi的方向、价值，有必要对其明确并规定简单而实用的程序。
在本推荐模式中，kpi实质上就是项目，因此首先需要与既有的项目管理体系以及执行团队层面的qc活动等密切结合起来。年度kpi是大型项目，部门或岗位的月度kpi是小型项目，在执行层面就相当于qc之类的目标，一定不能搞成“两张皮”。
既然是项目，就要履行项目管理的一定程序。确立kpi，需要陈述“设置理由、预期目标、工作思路”，其本质是通过简明扼要的陈述，说服决策者认同自己所选择的改进或系统提升点的重要性，认同改进和提升的预期目标，并通过工作思路的陈述进一步论证自己实现改进和提升目标的能力及可行性。在进行kpi陈述时，要把握一定的技巧，应注意从以下几个方面着手：
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