综上所述，可以得出几个结论：一是所谓先进理论和方法均有其针对性，如：目标管理法更适合针对理想状态下的企业管理形态；基于胜任素质模型的考评方法，更加适合于高端组织的高层级员工；平衡计分卡是典型的战略管理工具，其核心价值在于平衡和对准，能够解决考评体系缺失和偏颇、局部最优化等问题；基于经济增加值的考核方法更加适合股东或董事会对企业管理层的考评。二是均有其局限性。三是对员工层面的管理难题均没有给出具体的解决思路。
先进的绩效考评理论在实践中不足以解决员工层面的考评问题，根源在于他们对于组织实际状态的判断。管理实践是理性的、规范的、按部就班的，还是直觉的、随机的、非正式的？无疑，它们都是假设管理在现实中是理性的、规范的、按部就班的。然而，事实不容乐观，有研究表明，管理者通常并非深思熟虑、系统性强的计划者，他们需要处理大量琐碎事务。高级管理人员并非高度依靠正式的管理信息系统提供的综合信息，而是更倾向于口头传导，管理者的规划和计划深深地藏在他们的大脑之中，并随外部情况的变化而变化，企业日常管理呈现“混乱”的状态，而这是一种不足为怪的常态。参见［美］埃里克?亚伯拉罕森、戴维?弗里德曼：《完美的混乱》，北京，中信出版社，2008。一项针对56位美国工长的研究表明，在8小时的工作时间里，他们平均要从事583项活动。一项针对160名英国中层管理者的日记研究显示，他们每隔两天才可能碰到一次不受干扰、连续工作半小时以上的机会。针对5位ceo的研究表明，他们半数以上的活动，持续时间都不超过9分钟，持续时间超过1小时的活动，仅占其总活动量的10%。参见［加］亨利? 明茨伯格：《明茨伯格论管理》，北京，机械工业出版社，2007。
因为判断上的问题，绩效考评在方法上就出现了两个基本的偏差：或者强调自上而下分解目标，强调职能部门的集中操作和管控，依赖的机制是“压力变动力”，本质是通过逆人性的施压来达到目标，没有给主动创新和牵引机制留下空间，并且是自终端到末端的施压，忽视了下级管理者（更不要说员工了）的主观能动性和经营管理实践的丰富性，认为通过考评这些关键业绩指标就真的能够实现战略，忽视了在实施过程中是否真的能够贯彻真实意图；或者把管理的过程看得理想、简单和美好，认为通过正式制度规定和号召，就能实现管理者与员工交流、沟通，就能以人为本，而忽略现实中的懈怠、阴谋和冲突。
狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。
本章未完，请翻开下方下一章继续阅读