第一章 不可考评就难以管理（12）
因为是特殊的行业？
我们有部分传统行业，由于历史的原因，呈现典型的j形组织终身雇佣、雇员通才化的特点，与代表美国特征的a形企业雇员流动性大、岗位设置专业化的特点参见［美］威廉?大内：《工理论》，北京，机械工业出版社，2007。存在比较显著的差异，而国内新兴的行业确实有向美国企业看齐的倾向。但因此断定因为行业特殊性而造成绩效管理难以施行，仍然缺乏足够根据。人们一说到海尔，就觉得它的绩效评估系统非常有效，但其实这是讲的它的生产系统，是针对流水线上劳动的评价，而非海尔绩效考评体系的全部，至于管理层等复杂的劳动岗位如何实施绩效管理的，恐怕不太可能用“日事日毕、日清日高”这样的周期和标准来处理，海尔高层中高层的震荡及人才流失，是否也从一定程度上说明了问题?而对于简单劳动的考评，每个行业都有大量成功的例子，相对而言是比较简单的。人们推崇其他行业的某个明星企业，把它夸成一朵花，更大程度上是因为距离的原因，其实“家家有本难念的经”，未见得真如媒体的报道和企业的宣传那样理想，即使是做得确实比较好，那也是因为它们找对了方向、经过了足够的努力，而不是因为行业的原因。
管理绩效却“看不到绩效何在”
很多组织中，考评的分值难以区分，即使可以区分，其差异本质上并不能不代表绩效区分，如果不实行强制正态分布，则缺乏压力和动力，导致平均主义泛滥，而实行强制正态分布则易出现“轮流坐庄”等应付行为。这往往造成两个结果：在绩效目标确定阶段，诱发博弈，往往造成关键的目标未纳入；在考评阶段，破坏组织氛围。在缺乏完善的信息系统，靠人工统计和分析数据的一般条件下，“不考评或许是真的，一考评全部变假的”。绩效考评的目的是要提升绩效，但是，很多组织的绩效考评没有直指绩效改进和绩效提升，因为这些组织中绩效考评的内在逻辑是对过去的绩效进行评价，从而转移压力和方向，以期起到间接提升绩效的作用。但是现实不容乐观，像索尼公司那样“收获负绩效”是绩效考评不得不面对的最尖锐问题。管理者往往期望先进的管理理论和工具来帮助其解决问题。
认为所谓先进理论和方法能够解决绩效考评问题的想法，是当今很多管理者的一种幻觉，下面我们大体分析一下部分理论和工具大体上能够解决什么问题，而对什么问题可能无能为力。绩效考评领域用到的理论和方法，可分为非系统的绩效考评技术和系统的考评管理体系两类。非系统的绩效考评技术主要有六类，如表1—1所示：
表1—1非系统绩效考评技术分类
以业绩报告为基础
以员工比较为基础
以行为个性为基础
以个人绩效合约为基础
以特殊事件为基础
全方位
考评
其他考
评方法
总结报告法、业绩评定表
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