抚掌称善之余，教材有了，流程有了，制度更新了，真的就万事大吉了吗？多少企业的流程册、标准化手册只不过是摆摆样子。一个新的知识产品诞生并开始推广，如同推一个新项目，各位区域经理、部门主管都是为自己的业绩负责任，总部推的所谓管理项目他们大多认为是可有可无的负累。总部有没有专人负责监控这个项目的宣贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况？项目的执行进度和障碍有没有和总部互动？
话题四：知识管理的改善路径和工具
明确了知识管理的概念，了解了现状和改善方向，现在我们来谈一谈知识管理的改善路径和工具。
如前文所言，目前不管内外资企业，在这方面有成熟经验的很少，笔者作为培训师几年来在这个方面下了些研究工夫，又作为咨询方在操盘企业销售管理时作了不少专项实践，此处罗列以下心得供同行指正。
第一步：完善组织结构
反思一下，为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理……就没有知识管理的负责机构？
结构决定功能，真的重视这件事，就要有专门的机构和人员去执行。
1.机构设立的必要性说明
考虑专门的机构和职位负责这项工作——此事涉及对公司各区域部门人员的调派和指令，还有大量的文字整理、编撰、培训、宣贯、执行、跟踪工作内容，必须有专人专门机构以项目管理的流程去推进，刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。
2.部门及岗位工作内容（后文会有详细的解释，此处仅罗列概念）
☆在公司高层的支持下，自下而上收集一线人员经验，发动、激励、管理所有一线人员以投稿、案例、课件等多种渠道和形式进行智慧分享和贡献。
☆设立并不断更新升级知识产品的选题模型。
☆对一线人员的经验进行编撰、校正、选录、编辑，并按知识管理的选题模型进行分类整理、更新。
☆知识产品的下发、宣贯。
☆把知识产品分为：培训内容（要求员工接受培训）、工具内容（要求员工熟练掌握并对照执行）、管理内容（强制要求相关人员执行）。三个级别进行贯彻，对员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果进行追踪、评估、检讨、奖罚，为最终贯彻结果负责。
3.部门岗位设置要求
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