这才是最好中层

    第十章 考核到位，赏优罚劣（4）

    因为规定得较细致，所以员工在经过简单的培训后，在短期内大都会表现出较高的服务水准。

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    于化远是一家家电企业的销售部经理。前不久，于化远发现：因为公司的代理商退换货影响到业务员们的奖金，所以业务员大都表现得特别冷漠无礼，有的甚至出现刁难代理商，想方设法阻止他们退换货。

    为此，于化远批评过员工好多次，但都不奏效。于是，他和助理一起制定了一个代理商退换货的服务标准，让每个业务员背诵下来，在进行服务过程由项目经理严格监督实施，同时，也将其列为每月绩效考核的重要项目。

    这一措施实施后，代理商在进行退换货时，员工们的服务态度就好了很多。虽然他们心里仍然对代理商有意见，可因为服务时要按照标准，就无法表达负面情绪了。

    在许多时候，服务质量不高，不仅是员工个人的事，还涉及公司的方方面面。所以，对于中层经理来说，不仅在考核上要加大力度，还要在团队文化建设、增强团队的凝聚力上下工夫，使员工从心底树立起服务意识。不然，再细致的考核指标，也不可能从根本上提升员工的服务质量。

    考核面谈：把主观因素降为零

    绩效考核事关公司和部门的发展大计，中层经理必须异常重视。在考核面谈时，要时刻警告自己，把握分寸，不能把员工的一些与绩效无关的错事揪出来说。在员工不冷静时，中层经理自己一定要稳住阵脚，要劝告员工就事论事，不能“跑题”。

    在许多公司里，绩效考核越来越重要：它不仅是与员工的工资、奖金和升迁挂钩，有些公司还会备案，在工作中作为管理员工的重要参考资料。所以，有些员工把绩效考核结果看得特别重，如果中层经理在考评过程中出现失误或不公平，对他们的打击和伤害是难以估量的。

    中层经理在考核过程中，要争取做到和每位员工进行一次面谈，如果考核内容中有争议的部分，还要增加面谈次数。这样，可以最大限度地避免主观因素对绩效考核的影响，使绩效考核尽量做到公开、公正、公平，不要总是“先斩后奏”。否则，不但事后出现争议不好解决，也会给员工一种“暗箱操作”的不良印象。

    不要“报复”爱提意见的员工

    在国内许多企业中，绩效考核实施的时间还不长。在这之前，企业在衡量员工能力和贡献时，大都要靠中层经理的“超常直觉”。这样就很容易加入个人的喜恶因素，变得十分主观，最终很容易形成这样的局面：凡是中层经理喜欢的员工，都是“有能力”、“有贡献”的员工。在有了绩效考核标准后，这种现象依然存在。对于那些爱提意见的员工，在考核面谈时，中层经理一定要鼓励他们说出心中的意见，如果觉得他们的意见有价值，要及时采纳。

    在考核面谈时，许多中层经理都不喜欢爱提意见的员工，总认为对方斤斤计较，太注重个人利益，忽视集体利益。有了这种想法后，很容易在一些较“虚”的考核指标中做手脚，以此来“报复”员工。