从1990年到1993年这３年的不景气时期，米其林的财政一直是赤字，而体制改革所支付的费用更恶化了米其林的财政状况。当时很多企业都用裁员或节约开支的办法来缓解压力、减轻负担；而米其林却为了开发北美市场而拼命地进行大规模的投资，财政状况很不乐观。
这３年是我人生中最艰苦的时期。我觉得当时合并的想法是正确的，但不知道公司能不能度过财政难关，我们只能等待。我相信苦尽甘来的道理，但至于具体到何时能成功就没法预测了。我甚至怀疑时间是不是拖得太久了，或是体制改革开始得太晚了。
我发现要扭转目前的状况，稳定公司必须加快改革的进程，而改革最大的难题是改变米其林自身旧的管理方法。这意味着一个拥有悠久历史和文化的企业，必须面对一直以来逃避的问题。
我非常清楚这件事情的难度。长期以来，米其林的高级管理人员一直在各个部门内部讨论体制改革的问题并想找出解决的方案，但是“当局者迷”，各部门内部讨论来讨论去，总是难以找到公司症结的核心所在，就像左手是右手生活的倒影一样，我们很难发现二者的差别，因为它们实在是太相像了。
我在巴西的时候就曾碰到过几次各个部门擅自行动的情况，来到北美后又碰到了同样的情况。我深刻地意识到必须召集不同部门的人员，从各个角度分析讨论同一个问题，并一起寻找解决的方案。
为此我和众人几经磋商，甚至还进行过激烈的辩论。我发现要想铲除老式的做法和习惯，就必须得跨越部门和职务的鸿沟，让大家聚集一堂，让大家畅所欲言，否则无法取得令顾客和股东们满意的成果。
米其林一直非常重视产品的质量，对轮胎的生产规格制定了十分严格的规定，决不允许任何人违反和破坏，否则严惩不贷。但世间任何一个事物能够完美存在，都是有尺度限制的，过度就会适得其反，比如精益求精再向前走一步，就是苛刻。当时，北美的米其林就存在这样的问题，他们过于重视产品的质量而对生产工序做了许多繁琐的规定，而对工人的要求则近于苛刻。然而要解决这个问题，也不是只需和质检部门说一声就可以圆满完成的，北美米其林拥有一整套体系庞大的管理机构，牵一发就会动全身。为了解决这个问题，我召集了r＆d、市场和制造部门的人员来一起协商。在此之前他们从没有一起合作过，也从未在一起协商、处理或试图解决过公司存在的任何问题，米其林集团从没使用过这种方式。但我确信这是惟一可以调动公司巨大潜在管理力量的方法。
本章未完，请翻开下方下一章继续阅读