当初在巴西时，我就组建过一些特别工作小组，把各部门的一些优秀管理人员抽调在一起，共同协商解决一些跨部门的管理问题。那时由于面临的形势十分严峻，且事发仓促，所以还没有形成一套健全的体制，但却为我积累了值得借鉴的经验。我决定在北美米其林大刀阔斧地干一场，于是由我牵头，成立了一个由市场、销售、r＆d、生产、质检等不同部门的人组成的cft⑩，即跨功能小组，我任该队的队长，目的是为了从各个角度分析讨论公司面临的难题，找出综合解决的办法。
cft成立的那天，我对大家说道：“我也想保证我们公司产品的质量，但保证质量到底需不需要这么严格的规定呢？我们必须要检讨一下现在我们是不是陷入一种质量意识过剩的僵局里！”
cft成立后，我们首先做的就是四处搜集情报和征求意见。我们邀请了很多原料供应商，和他们座谈，以了解天然橡胶、合成橡胶、碳黑11等原材料市场的现状。我们还召集采购部、物流部的负责人和技术人员开会，向他们提出了很多问题，如原料中天然橡胶的含有率是否必须高达80%，如果低了会有什么影响；若混合使用二级品和三级品对产品质量会有什么影响等等。
在此之前没有任何人提出过类似的问题，正是因为设立了cft才会提出这些至关重要的问题。有cft就能如实地了解顾客的需要是什么，也能如实地了解制造、采购、r＆d等各部门都在想些什么。
我当时认为cft是惟一可以打破僵局的手段，各个部门的人聚集在一起提出诸如削减成本、提高品质、缩短定交货周期、提高效益等等课题的实施方案，然后再由各个部门发挥各自的本领把提出的方案现实化。
当然最高层管理者首先必须做好与旧思维斗争到底的心理准备。
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