ug公司是以北美为中心拓展事业的极其美国式的企业，在市场走向方面重视短期利益而忽视r＆d，他们的经营模式是，如果前４个季度的效益不高，那么后４个季度无论如何也得提高效益。这种经营模式对与经历过无数次盛衰成败，现在正欲大规模扩张北美市场的米其林来说是截然相反的风格，这使米其林感到有些不安。
在1990年的不景气环境下，这两个公司文化的差异表现得淋漓尽致。原ug公司的人员很惊讶米其林竟然不重视效益，更无法理解米其林把精力投放在给汽车公司提供oem（为新车组装用品市场生产固定的品牌）的开发上。在他们看来针对单个客户提供交换用轮胎或售后服务市场的效益要高得多，按理来说应该致力于这方面的开发才是。
而米其林的人员却很困惑为什么ug公司的目光如此短浅，他们觉得双方观察市场的眼光不同。米其林解释说——研究针对oem的新产品开发是为了扩大自己的品牌影响范围，也是开拓售后服务市场的一种手段。
两个公司合二为一相当于两种文化的联姻。就如人们常说的“西欧世界”那样，同在一个欧洲，东欧和西欧却各自含有多种互不相同的文化。
美国人虽然也是欧洲人的后裔，但一般来说，美国人比较关心个人业绩，而法国人则重视福利保障等。美国人重视数字，只想尽快进入核心部分；而法国人则善于分析，看待问题时喜欢从多个角度评价，重视质量和战略方针。
北美米其林和ug公司的合并，实际上是３种不同类型的管理队伍的结合。即由百分之百的美国人构成的ug公司、由美国人和法国人一同组成的北美米其林分公司和由百分之百的法国人构成的米其林本部。
法国和美国的商人似乎无法相互信赖和尊重。法国人认为美国人对待商业的态度太随便，如跟上司嬉皮笑脸地开玩笑、漠视应付风险、想轻轻松松地就能成功、目标很高但往往在最后关头受到挫折等等。
而美国人则认为法国人冷漠无情、只在乎公司的品位和地位、精英意识过重，只想躲避风险而不去面对等等。
我们时而焦躁不安，时而使用伤害对方感情的语言。其实每个人的心里都想找到办法克服差异，找出共同点，努力不失去大家共同的目标。
经历了合并的过程，我学到了很多东西。我觉得米其林应该更加重视利益问题，有必要设立一种能够激发人上进心的奖励制度。ug公司总的方向是没有错的，但过于轻视战略方针和r＆d投资问题，这也恰恰是他们陷入财政危机的原因。
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