这些测试的目的是考察每一位可能被招募的员工对于这些问题的反应，而答案正确与否事实上无关紧要，测试的真正目的是看应聘者如何探寻问题的答案。天生的学习者能看到别人无法发现的解决方法。
其它的测试题目是为了探查求职者的过去，因为通常我们通过了解一个人的过去可以很好的预测他目前的状况，而天生的学习者也往往会从事过有创造性和冒险性的工作，并有着不同常人的经历。在天生的学习者的筛选过程中，领导者还可以通过下列的题目对应聘者进行考察：
l 您是如何选择您在大学期间所学的专业的？
l 在您的大学学习生活中，发生过什么特别的或者不同寻常的事情？
l 您曾经从事过哪些工作？有什么经历吗？
l 您所做过的最富冒险性的事情是什么？当您失败以后，您是如何应对的？
通过层层筛选，最终找出天生的学习者是一个听起来很有吸引力的想法，但也请您牢记，这样的员工一方面很有创造性，但同时也比较难以管理。有创造性的人需要为他们提供试验和尝试新想法的空间。
把每个人都培养成有想法的学习者
如果企业真正懂得如何对天生的学习者进行管理，那么他们将是企业真正的财富，但他们也并非学习型组织发展的不可或缺的条件。因为即使有些人不是天生的学习者，他们也能够掌握学习的手段，因此我们建议组织能够帮助他们学习，因为我们无法找到足够人数的天生的学习者来填补所有的职位。
大多数人会经历一个学习的过程，这一过程可分为三步：选择，结果和改正（参见图8.1）。天生的学习者凭借直觉完成这一学习过程，而非天生的学习者也同样可以掌握这一过程，并使之更好的为自身服务。
选择
改进结果
图8.1 个人学习过程
第1步：选择
学习者寻求不同的解决方案。他们探究可能会如何，而不是现在已然怎样或必须怎样。他们能够很快想出不同的方法来确定问题和处理问题，而不是依赖旧方法来解决问题。下列手段可以帮助个人提高选择能力：
l 比较：学习者环顾四周，观察别人在做什么。他们通过观察其他人如何处理相似问题而最终找到解决问题的方案，来激励自己的创造性；他们对成功和不成功的人士进行评估，并且分别对两组人进行判断。领导者可以根据自身经历为员工提供正式的或非正式的意见来提高组织的学习能力，领导者还应鼓励员工向有相关经验的人请教。
l 试验：学习者乐于尝试新的事物并且甘冒风险。即使在已有的旧方法依然起作用的情况下，他们还是愿意尝试使用新的方案来解决问题。他们会做些小试验，先尝试一种方法，然后再尝试另外一种。领导者可以安排员工参与一些他们无法轻易完成的项目。
l 乐于出丑：学习者承认他们第一次很可能不成功。他们看到了解决方案的不同选择，愿意犯错误，但他们决不会为这些错误所困。当学习者犯了错误后，他们能够泰然处之，从容面对，首先找出犯错的原因，然后进行调整，争取不再犯类似的错误。他们并不怨天尤人，而是进行反思。相比而言，完美主义者会力求在第一次就达到尽善尽美的程度，他们不会像学习者那样即使在第一个想法还未完全实现的情况下，又去不断尝试新的方法，因此，前者就无法提出像后者这么多的解决方案。当领导者能够承认自己所犯的错误，并且乐于分享教训，进而不断设计出新的试验时，他们便鼓励、推动了学习。
l 主动承担艰巨的任务和项目：通过承担能够使人拓展思路和思考角度的任务，学习者可以想出更多的解决方法。领导者可以让从事生产的员工花点时间（每个季度一天）来做销售的工作，从而使他们能够更好的了解消费者的想法，这种做法无疑鼓励和推动了学习。此外，领导者还可以让新来的员工承担艰巨的工作任务，并要求他们在经验丰富的员工告知他们如何开展工作以前先相互讨论各自的方案，这样做既可以从一个外行的思路中获得启发，又可以通过表面性的误解来帮助新员工学习。
l 多问会怎样：通过思考“会怎样”的问题，学习者会逐渐减轻对于失败的恐惧，同时加强想出新方案的能力。
——我如果不成功会怎样？可能发生的最坏的结果是什么？我能承担得起这样的后果吗？
——如果我不采取新的方法会怎样？我对未来的自我评价会如何？
——如果我尝试用另外一种方法来做该项目会怎样？别人又会如何做这个项目呢？通过借鉴别人对这一项目的思路，我又能得到什么启发呢？
个人学习者想出各种处理方法，并寻求多种可能性。他们依靠自身的力量认识到处理方法总是存在的。他们寻找有创意的、不同寻常的方法来解决问题。他们通过别人的眼睛看到潜在的挑战。他们用新方法来做事。
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