无论是在学校、家庭，还是在实际的工作过程中，我们每个人都曾经有过对于学习的亲身体验。学习还发生在组织里。学习不同于我们在前一章所探讨的变革和变革速度。变革强调对新事物的尝试，速度强调的是处理新事物的效率，而学习则指的是为了适应从某一单一变革体验转向另一种变革的过程中我们所需要掌握的知识。在这方面，有些组织显示出比其它组织更加出众的能力，它们能够在学习的过程中获得隐性价值。这样的组织不仅能够发起变革，而且还能够从每一次变革经历中学习到新的东西，从而使组织不断进步。
投资者将认同学习型组织所拥有的隐性价值，因为这样的组织不仅能够确立新思想，还能将这些新的想法在组织享、建立知识网络，从而使技术和实践经验在各个部门之间相互传递。这些组织处于行业中知识“半衰期”的前沿。他们不断更新所掌握的知识，同时摈弃那些已经过时了的知识，从而使得自任何一个给定的时点开始，当时的新知识的半衰周期的时间间隔越缩越短。结果，在不断积累隐性价值的过程中，组织大大延长了对其竞争对手保持竞争优势的时间。在本章，我们将着重探讨如何在您的企业中建立具有隐性价值的学习环境。我们将借鉴一些培养了学习环境的企业的成功经验，从而使您逐步明确您该如何在您的组织中完成对个人、团队以及组织型学习的培养。
学习方程式——学习型组织的三大要素
有关组织型学习的专著已经很多，最早的相关著作是由克里斯·阿基里斯(chris argyris)和唐纳德·斯考恩(donald schon) 撰写于二十世纪70年代，在近期，彼得·圣吉(peter senge)又撰写了颇具开拓性的《第五项修炼》(fifth discipline)。此外，还有许多人对学习型组织的概念和组成进行了阐释，并向我们进行了思想上的灌输。下列非常简单的方程式能够显示一个组织学习能力的发展程度，也将有助于组织的领导者评估自身企业的整体学习能力。
学习能力=产出×对有影响力的想法的推广
下面让我们对该方程式的要素进行逐一的审视。产出涉及的是通过发现、发明、试验或者创新来建立新的知识；而推广则关注使想法突破某些限制从而转化为行动。有些企业似乎更加善于领先他人一步进行新的尝试，但这只是停留在想法阶段（产出），还远远没有达到学习的要求。学习需要这一想法能够克服时间因素、地理因素或各个单位之间的种种障碍。影响性意味着实质性的改变，而这种改变则预示着学习的发生。对于现实的商业活动目的来说，我们对于影响力的定义是能够给企业的受益人（投资者，顾客和员工）带来长期的附加价值。
作为隐性资产，学习需要这三大要素。真正的学习型组织既能够产生想法也善于推广并且同时确保这些想法都具有影响力。matsua公司便是这一过程发挥作用的成功范例。该公司的厨具部首先产生出设计一种新产品（家用烤箱）的想法，接下来该公司将这一理念和方法推广到了其它部门，并最终在全公司范围内普及。该公司研制的家用烤箱是第一台全自动面包烘烤机，它可以让一般的使用者同样能烘烤出与专业面包烘烤师作品相媲美的面包来，而这一家用烤箱的开发成功为matsua公司带来一次振奋人心的学习体验，使该公司在成熟的市场上确立了价格适中，产品质量相对可靠的商誉。
首先，家用烤箱的开发体现了matsua公司与其原先谨慎保守、强调销量的企业文化的一次决裂。通过构建跨部门的项目合作小组，公司突破了原有的内部局限。原先工程师们为了彼此竞争，不得不花大量的时间来研制与众不同的新产品，而现在他们减少了花在这方面的时间，转而集中精力研制真正满足顾客需求的高质量产品。家用烤箱的开发让该公司当时的首席执行官阿科·泰利（akio tanii）大受鼓舞和启发，他接受了人性化电子产品的开发项目，并开始调整matsua的战略和产品研发方向，转向开发更具人性化特质的高科技产品。全自动研磨一体式咖啡壶以及新一代电饭煲（例如感应加热式电饭煲，其煮饭方式与传统的日式蒸汽炉相似）的面世为我们提供了又一例证。根据我们的定义，matsua公司具有很强的组织型学习的能力。
如果要在组织中培养学习的环境，组织的领导者应力求能够产出并且推广具有影响力的想法。此类学习可分为三个层级：个人，团队和组织。（参见表格8.1）当上述三个层级的学习过程都能有效地利用这些要素时，组织便具有了隐性价值。
表8.1 学习能力的综合模式
学习范围
学习目标产出新想法 突破界限进行推广
个人1. 确保员工的创造性和创新性。 2. 确保员工理论与实践结合，学会
采用新方法工作。
团队3. 确保团队鼓励创造性并积极 4. 确保团队能够从成功和失败中总
探寻用新的方式来解决问题。 结经验和教训。
组织5. 确保组织能够找到可以为组 6. 确保组织能够在各部门间分享这
织不断带来新想法的方法。 些想法。
培养个人学习——第一目标群
作为经理，您可能已经注意到有些个人尤其擅长学习。他们天性好奇，总是不断试验，乐于尝试新事物，并不断寻求改进的办法。这些人总是具有源源不断的新见解和想法。他们能够洞察其他人无法看到的可能性以及其他人无法轻易觉察的内在联系。这些天生的学习者是难能可贵的员工，因为他们能够产生新的想法，提出新的解决方案，他们着眼于未来，决不重复历史。
对于这样的个人，无论他们是刚进入公司还是已经在组织中工作多时，领导者都应该有能力将他们识别出来。天生的学习者对于初级的筛选性试题也能提出创新性的见解。许多企业（微软公司进入了我的脑海）通过发人深思的面试题目来考察个人的学习倾向，例如：
l 每天流入密西西比河河口的河水流量是多少？
l 为什么下水道口的盖子是圆形的？
l 给您一个小时，您最希望和历史上的哪个人进行会晤？为什么？您将问他些什么问题？
l 我们这一行业的前景如何？面临哪些威胁？挑战？机遇？
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