2号人物

    这个话题应该针对团队的创业者更为合适。曾几何时，成功的创业者几乎成了在西方国家的商界最受人崇拜的风云人物。然而，时至今日，在人才竞争愈演愈烈的在环境下，创始人适时地把他们在团队中的关键管理决策让给“二号人物”来主抓，几乎已成了惯例。比如在美国商界中，成功的创业者自然会受人尊敬，白手起家创建团队的思想对美国人开拓者精神的理解极具吸引力。然而令公众陶醉的特征可能使投资者感到厌烦，他们经常把创始人视为有好主意但不具备成熟能力监管大型团队的人。

    美国以外的其他国家的情况也是如此。最近发生在中国的联想、华为、海尔以及众多民营家族团队中的“接班人”问题，也成了商界的一大热门谈资。

    无疑，团队的创始人是理所当然的“一号人物”，然而尽管创始人有创业精神却未必有丰富的管理能力，把打下的江山托付给最信任的有能力的人去管理，这正是创始人的一种英明之举。问题是，创始人应该如何让位，让位给什么样的人？这倒是团队“一号人物”必须用理性去面对的。

    当2000年微软的创始人比尔·盖茨把自己的ceo职位让给斯蒂夫·巴尔默后不到四年，it界另一家巨人企业戴尔公司的掌门人迈克尔·戴尔也公布了自己的交班计划：现年39岁的他将于2004年7月把自己的ceo的职务交给52岁的总裁兼首席运营官凯文·罗林斯，自己保留董事长的职务。这与盖茨当年的禅让事件如出一辙。

    用戴尔的话说，年富力强长期在位的创始人兼ceo很有可能成为企业的一个巨大隐性负担——他们会变得自负，绞尽脑汁也不能贡献新主意，也不能接受新的商业实践，团队也会失去活力。戴尔同时又强调，在受强烈自我意识驱动的美国企业界，根据不平等的“合伙关系”所制定的权力分享计划绝大多数行不通：对组织和个人的忠诚度是一回事，人性和野心则是另一回事。

    他们或许并没有注意到，创始人禅让事件不但能使被选中的人的能力发挥到极致，而且还可以使自己也不用为团队纷纷扰扰的人事纠葛而苦费心神。1985年，冰淇淋公司与杰瑞公司并购上市后不久，联合创始人及后来的首席执行官本？科亨接受媒体采访时，被问道是否相信今后5年中他可以达到每年15%的增长率。他回答说：“我不知道。”当被问及资本的使用时，他回答：“和那个问题一样，我也不知道。”最后，采访者问起科亨先生的爱好，科亨有一搭没一搭地回答：“大吃大喝和乒乓球。”此话何意？当然是告诉你，他正在轻闲地享福。

    科亨也许感觉严肃地谈论财务状况不适合他作为自由精神和冰淇淋人的形象，但就像科亨真的不感兴趣一样，他的本事和兴趣蕴藏在创造冰淇淋口味和营销公司上，不在筹划利润上。公司上市后不久，他就已经将公司的日常经营权交给了以实现利润为目标的高层主管拉加先生。