在美国，像科享这样理智让位的“一号人物”还有很多。网景公司作为麦尔？安得利生和吉姆？克拉克的构想，在其诞生后不久，就由富有经验的管理者吉姆？巴克斯代尔接管；在互联网新的服务商点公司成立3年后，大卫？多曼从创始人克里斯托弗？哈赛特手中接管了它。这些事例无不都印验了巴布森学院的创业关系学教授艾伦在一本书中所说的：“创始人极少是在长期经营中管理公司的最佳人选”，因为“十多年掌权并保持有效率，对任何人来说都挺困难”。
不过，话说回来，团队创业者也作为团队的“一号人物”，在让权的时机和对象的把握上也十分重要。尤其在时机上，更要讲求适时的艺术。像美国数据仪器公司的创始人肯？奥尔生，因长期呆在公司“一号”位置上不走，导致1992年被公司董事会驱逐出界。可是从某种程度上说太晚了，因为这时候的公司已经被他拖得筋疲力竭了。
但是创始人太快让位也许会危害团队。即使缺乏日常经营技能，创始人也能成为团队很有效力的招牌，尤其是在消费者行业。麦当劳的创始人雷·克洛克做了大量的团队品牌广告，他的名字曾一度与麦当劳产品牌子齐名。雷·克洛克经营麦当劳二十多年后才让位，是因为麦当劳当时特殊的经营理念长期以来无人敢接管。
那么既让团队的创始人保留在董事会“一号人物”的位置上，同时又引入有经验的日常经营管理者是否可行？也许可行。创始人也许渴望快步走出大家的视线，将大公司的管理留给别人，而自己去追求当初创办公司时做过的有意思的事情。比如科亨让权给“二号人物”拉加，但自己却仍在公司继续发明新的冰淇淋口味，既不妨碍拉加的管理，又增加了冰淇淋品牌的品种，何乐不为？
在西方国家绝大部分团队里，创始人和管理者同时存在是难以事业有成的。当新的管理方式将他们的团队引向一个新的方向时，几乎没有哪个创始人会坐到后座上去成为不重要的角色。但在中国，情况就比较特殊。用哈佛商学院的教授沙赫曼说：“当团队运转良好时，那些自以为是的创始人没有看到任何离开的理由；当事情变糟时，他们又不能让自己离开。对于仍然留在公司的人来说，往往是进行一场宫廷叛乱后，以创始人被装在尸袋中运出去来结束的。”相比之下，中国团队的运营比较西方国家团队的运营更加困难也就在情理之中了。
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