2号人物

    分权是一门艺术。尤其分权予团队的“二号人物”，在给予权力的依据、运作、收效等诸方面，都要有精确的判断。诸多的事实表明，伟大的团队除团队本身和治理以外，还必须有其组织规模、团队文化，以及管理者责权的考评。而团队基层管理者按角色定位来分当这种考评的角色则再恰当不过。

    美国著名人力资本专家马斯洛曾提出人的需要层次论，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要，其中自我实现需要是最高层次的需要。每个人都有潜在的能量，都有自我实现的渴求。在一定时期内，让下属最大限度地发挥自己的潜能，要比发一个“红包”更能激发工作热情。团队实行分权管理，便可使那些平时绝少有机会相互交流的下属、中层管理者等都能有机会参与团队的管理，使之确立自己的价值，满足自我实现的需要，从而为团队尽心竭力，创造更多的财富。

    就以美国微软公司的比尔·盖茨来说，过去一直身兼董事长和执行长两职，直至本世纪初，适逢微软的领导力受到各界的严重质疑，人才纷纷外流，比尔·盖茨经过再三考量，终于认清“一号人物”独揽全权必是弊大于利，于是他毅然选择卸下执行官职务，改由巴尔默接任。这样，有了“二号人物”之誉的巴尔默负责策略规划和行销，随着巴尔默把工作做得井井有条，比尔·盖茨受质疑的频率急剧下降，而且，他还因此腾出更多的精力专注于自己的专长，致力于提升产品的研发。

    除微软外，最近很多原来“一个集权制”的团队逐渐开始流行董事长与执行官权责区分和由不同主管任职的趋势，但需提醒的是，这种分离后，团队所要面临的问题是“一号人物”与“二号人物”的配合是否默契。如果两人能够默契，无疑能为团队向心力带来显著效果；如果连这一点都做不到，甚至在很多决策上两个人产生太大的分歧，这样的分权就只能适得其反了。