分权的关键在于权力分解后的落实与履行，但无论怎样做，最重要的一点就是要关注基层“掌权”后的实施效果。韩国有一家工厂曾尝试过“一日厂长制”的分权办法。分权后的一日厂长如真的厂长一样，拥有处理厂内一切公务的权力。当一日厂长对工厂有意见时，就详细地记录在工作日记上，并让各部门员工收阅。各部门主任要依据批评意见，随时改正自己的工作。实行一日厂长制后，这个工厂大部分当过“一日厂长”的职工对工厂的向心力大为增强。更为重要的是，这种方式增强了他们对公司经营的参与意识，使他们的积极性得以极大的发挥。结果，这个工厂的管理收到显著效果，节省生产成本二百多万美元。厂方把部分资金发给全厂职工，全体职工皆大欢喜，同业望尘莫及。
从如上的分析来看，团队首脑的分权应该是积极的，但又是灵活的。它要视团队的历史底蕴与文化积淀而定。有一些团队“一号人物”身兼创始人与管理者，在团队成长的初期和中间过程，的确具有稳定团队信心的功效。然而，团队持续发展后区分为董事长和执行长的角色，可以一方面在整个人事培育上，懂得释权或放权，并让后继者有发挥的空间，是留住人才的要件；另方面，也是所有权与经营权分离，完成公司治理改革的一大步。像前面谈到的比尔·盖茨，当初他独揽“全权”未必就是错，但当微软成为国际品牌时，他若是再不分权，那就给他自己为难了。
现在的情况是，许多团队为了适应行业的竞争而兼并或重组。兼并重组后的新团队无疑要向着旗舰式的大团队发展。在这样大环境下，若是仍实行某一个人（董事长）独揽“全权”，兼并或重组便失去了真正的意义。惟有“一号人物”和新任命的“二号人物”权力责任分立才是明智之举。“一号人物”卸下管理之责，让“二号人物”有充分的发言权和管理决定权，这样，“一号人物”除了更能将其理念得到充分发挥外，“二号人物”乃至其他基层管理者的能力也有了更多的用武之地。
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