5．所有部门都平起平坐，共同追求公司整体利益。
在产品类别小组里，所有部门平起平坐，都受到重视与尊重，基于这样平等的基础，非行销部门在协助推动行销运作时，就会清楚地了解到，携手合作的目的是为了追求企业的整体利益，而非任由行销部门发号施令，就不会认为此举大了行销部门、而小了自己：也不会觉得有所委屈。
6．跨部门的行销决策由小组成员共同制订。
产品类别小组的组成，是希望藉由集思广益共同制订出周延的行销决策，以弥补行销人员单独决策之不足。团队运作在整个行销流程的顺利推动上扮演著相当重要的角色。
藉由产品类别小组的建构，行销人员除了可以在行销流程的推动上，找到许多专家前来共襄盛举，并经由共识的凝聚来化解有形与无形的障碍，也可以在组织内部建构起行销流程的联络网路，任何与行销流程相关的疑难杂症，都可以在不同的部门里找到特定的专家提供专业的意见。这些散布在各部门的专家，由于认知到自己身为团队的一份子，也会主动、持续地关注与小组运作相关的动态与资讯，使团队运作更加顺畅无阻。
矩阵式组织
在p&g里，部门有部门主管，专案有专案负责人，团队则有团队领导人，从组织结构而言，这叫做矩阵式组织（matrix organization）。每个人除了要接受部门主管的管辖，也要接受专案负责人与团队领导人的领导。于是，每一个组织成员都可能有一个以上的老板，且必须要在不同老板的不同号令下学习自处之道。这样的矩阵式组织并非p&g所独创，不同组织成员在面对实线老板（solid-line boss)与虚线老板（dot-line boss）时，不但不会因为令出多门而感到混淆，反而因为习于矩阵式组织的运作逻辑而处之泰然，这是p&g的团队合作之所以能够较别人顺利运作的原因之一。对p&g的员工而言，由于长时间处在矩阵式组织里，已经深切了解自处之道，能够适应与部门外的其他成员一起合作，也比较不会有强烈的部门主义或自我中心。此外，其部门主管也深谙矩阵式组织的运作之道，因此，不但不会妨碍部属积极参与团队运作，还会指导他应该如何与他人合作。
前文已指出，p&g的团队是以信任为基础的专业团队，这种现象在产品类别小组里展露无遗。由于每个部门都有它的最佳实务与专业know-how，以市场调查为例，很多技巧部是p&g自己创造出来的；在财务管理、定价方面，也有它独特之处。任何个人如果想要把所有的最佳实务通通学起来，并不是一件简单的事情，透过产品类别小组，可以将不同部门的最佳实务与专业know-how有效整合，进而对行销流程的运作产生正闻助益。
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