广纳最佳人才
既然每个专家成员在产品类别小组里都扮演著举足轻重的角色，因此，我们就必须要十分确信，前来参加产品类别小组的非行销部门成员个个都是专家，要让所有来自不同部门的小伹成员个个都拥有一身好本领实非易事，因为要培养出一个优秀的部门已非易事，要让所有部门都很优秀，更是难上加难。有的公司可能行销部门很厉害，可是它的财务部门比较弱；有些公司的品牌经理可能很优秀，但物流後勤支援部门没那么强。但p&g却可以很自豪地说，它所有部门的人员都很优秀，都是足堪大任的专家。p&g认为，企业要成功，每个功能部门都要很强，否则，将有如一群强将勇兵拖著一群老弱残兵，整体战力一定大打折扣，团队合作也难以发挥效果。因此，p&g的行销部门固然实力坚强，其他部门的实力也不遑多让，以财务部门为例，p&g的财务专业人员一向是猎人头公司积极猎取的对象，其声誉与评价不逊于p&g的行销专业人员。
然则，要如何才能让所有部门都很强?除了在人员招募与训练上花工夫之外，高阶主管的态度也是重要关键。如果ceo只重视行销，只对行销部门言听计从，对其他部门的声音不听不闻，也不加以栽培与重视，渐渐地，其他部门的能力就会减弱、衰退，优秀的人才也不愿意来，就会形成行销部门独强而其他部门皆弱的跛脚景象，这显然并不健康。如果ceo能够广纳各方建议，综合各部门的意见做决策，让各个部门都感到深受重视与尊重，每个部门才能够均衡发展，发展出各自的专业，不会出现重行销而轻其他部门的偏颇现象。
当每个部门都能够均衡发展时，产品类别小组就町以拥有来自各个领域的专家，一方面可以截长补短、集思广益，达到相辅相成的合作综效；一方面则可以避免让整个小组变成行销人员一手主导的一言堂。这在团队决策上是很重要的，因为唯有所有成员都具备足够的能力，并受到其他成员的尊重，团队才能真正发挥集思广益的正面效果。否则，其他成员不过是帮行销人员背书的橡皮图章，不仅有违产品类别小组设立的原意，也与p&g所奉行的组织哲学大相迳庭。
藉由各个专家成员的积极参与，产品类别小组还能发挥另一项重要功能：检查效果。亦即，藉由各专家成员积极的参与，提供专业意见，小组讨论可以融合各家之长，并对行销部门的意见产生检查的效果，不会完全由行销人员一手主导。万一行销人员真的一味蛮干，成员也还有申诉管道，可以让运作不致失控，如此一来，小组的运作自然可以在信任、尊重的气氛下进行，不会出现过度向行销人员倾斜的现象。这种权力均衡（balance of poenda)一书的定义，历程是
“从事相关活动的一个“有组织”团体，“齐心协力”创造一个
对顾客有价值的结果”，这个定义所凸显的意屈包括：
1．“有组织”指的是流程设计既具体又清楚，不是靠即兴或运气来执行；“齐心协力”指的是创造出一个有利的合作环境，其中，所有参与流程的人携手为共同的目标合作，视彼此为互助合作者，而非对立者。
2．疏程包括了多种活动，而不是只有单一活动，价值的创造有赖所有相关活动的有效执行与整合，只从事任何单一活动是无法获得想要的结果。
3．流程中的所有：活动是相关且有组织的，有其一定的思考逻辑与操作顺序，不能随兴所至地任意而为。
4．流程所包含的所有活动必须朝共同目标“齐心协力”作，执行流程不同步骤的同仁必须携手合作围绕在单—上，而不是独立地专注在他们个人的任务上。
5．流程本身不是目的，只是创造顾客价值的手段，企业可以藉由有效整合流程的所有活动，凝聚共识，从而创造出顾客所需要的“结果”。
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