p&g的行销操作能力向来为外人所称颂，旗下的知名品牌有如过江之鲫，其行销案例的正面报导更是不知凡几，连哈佛商学院都将其首创的品牌管理制度纳为教学课程，可见p&g在行销运作上的独到之处。p&g在行销运作上有旁人所不能及的knoory team）扮演非常重要的角色，成员除了行销部门的人员之外，还包括业务部门、财务部门、资讯部门、市场调查部门、公关部门、以及产品供应部门等所有与行销运作流程密切相关的人员，藉由团队的齐心协力，让整个行销流程可以顺利运作，创造出优异的行销表现。
或许读者会感到好奇，为什么小组名称叫做“产品类别小组”，而非“品牌小组”?关键在于p&g的品牌管理制度已经融入产品类别管理（category management）的精神，所有品牌依产品类别不同加以分群，组织设计也改以产品类别为基础，由产品类别事业群的行销副总（marketing director；md)带领品牌经理（brand manager；bm)及品牌副理（assistantbrand manager；abm），为产品类别旗下的品牌努力冲刺，并由产品类别事业群的总经理（general manager；gm）筹管理。在这样的设计下，p&g将旗下所有品牌分别归类为美容保养用品，如sk-ii、海伦仙度丝；婴儿、妇女卫生及家庭用品，如帮宝适、好自在、柔情；零食及饮料用品，如品客：织品及家用品，如汰渍；健康用品等五大类别，并以产品类别作为品牌管理之基础。基于此，每个品牌所组成的跨部门团队称为产品类别小组，由负责各个品牌的行销人员邀请相关部门成员前来。由于品牌众多，所对应出来的小组数量自不在少数，使这些非行销部门的成员必须同时参加好几个产品类别小组，才足以应付如此众多的小组需求。对于非行销部门的成员而言，这当然是一个不轻的工作负担，如何激发所有成员积极参与的意愿，并努力营造出和谐、开放、信任的小组气氛，便成为行销人员必须面对的重大挑战。
对p&g而言，产品类别小组的成立宣示：
1．行销不只是行销部门的事，是所有成员的事。行销运作的顺利推动有赖所有部门同心协力地大力支持与配合，无法单靠行销部门，如果没有相关部门持续地紧密合作，行销部门再怎么三头六臂，也无法独力完成任务。
2．行销运作的顺利推动需要所有相关部门鼎力相肋。
行销人员一定得建立一个基本的认知：所有非行销部门的相关部门都是专业、重要且必须尊重的，不可以心存我大你小，或我比较重要你比较不重要的错误心态，才能得道多助，使团队合作顺利进行。藉由产品类别小组的成立，p&g强调以团队合作代替部门对抗，但如果想要顺利地号召大家前来共襄盛举，并积极参与，行销部门显然应该主动展现出善意与诚意，让其他部门的成员感到备受重视与尊重，才能顺利将相关部门的专家成员聚集一堂，充分沟通协调，凝聚所有成员的共识，以利行销流程之顺利进行。
3．行销部门千万不可因为公司重视行销而恃宠而骄。
p＆g一向非常重视行销，而行销运作也的确对公司的兴衰有举足轻重的影响，但愈红愈要知所进退，才不至于引起不必要的冲突与对立，才能营造出有利于团队合作的融洽气氛。如果行销人员能充分认知到其他部门的协助不可或缺，且不将他人的支援视为当然，他们自然会谦虚，尊重其他部门的专家，学习肯定他人的贡献，与他人分享成就，同时学习如何与人和谐相处、沟通协调。如此一来，其他部门才会觉得自己备受尊重与戚激，乐于共襄盛举，不会觉得自己是“大行销主义”的受害者。
4．非行销部门应该认知到自己是行销部门不可或缺的合作伙伴。
关于团队合作，非行销部门应该要破除门户之见，认知到唯有所有相关部门齐心协力，各个部门竭尽所能地提供支援与协助，藉团队合作的方式，让行销运作顺利进行。
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