第四章 独树一帜的营销革命(11)
面对着众多厂家对国美、苏宁的追捧,董明珠置若罔闻,并不屈就。2006年,在苏宁的一次空调采购招标会上,对于苏宁提出的种种要求,董明珠公开声明:“如果苏宁非要以这么低的价格进货,格力就退出本次的采购。”后来被记者问及此事时,苏宁董事长张近东笑答:“这种情况的存在,证明苏宁目前还未足够强势,如果中国家电业界还有第二个董明珠,我只能用奥运冠军刘翔的速度开店了。”
与众多对格力的“死亡判决”相反,格力活得很好。2004年,是中国民营企业史上的又一个凶年。这一年的宏观调控给予很多热衷于扩张的企业以当头一棒,德隆、铁本、科龙、顺驰、托普、健力宝等响当当的字号相继轰然倒下。空调业的日子同样不好过,格力当年的销售额是138亿元,同比增长近38%,实现净利润42亿元,比上年增长近23%。这意味着在原材料涨价、出口退税比例降低和空调行业竞争加剧的2004年,与国美绝交的格力依然业绩不凡。
2005年,整个空调行业都面临着原材料涨价,以及对外出口受到欧盟环保指令制约的压力,空调行业首次出现了负增长,同时,家电渠道对上游企业的挤压也让家电企业不堪重负,利润率不断摊薄。但格力在急转直下的大环境中逆流而上,格力空调的全球销量突破了1000万台,跃居世界第一。销售额超过182亿元,继续占据国内销售冠军之位。
2006年,国内家用空调销量再次负增长,上半年空调零售量同比下降1095%,零售额同比下降616%。除少数品牌外,大部分空调企业国内销售出现10%以上的负增长,个别品牌跌幅竟达到41%。但格力依然例外。2006年前9个月,格力电器主营业务收入达1812亿元,同比增长近40%。同期净利润更高达497亿元,同比增长超过18%。到2006年末,格力在全国已拥有专卖店3000多家,逐渐形成了一个以城市为重心,以地县为基础,以乡镇为依托的三级营销网络。事实证明,格力采用自己的渠道发展得很好。
格力模式对处于空调寒冬的很多企业是个难以抗拒的诱惑。放弃国美、苏宁等家电连锁仍能取得如此业绩,董明珠一手创造的“格力模式”优越性开始凸显,也令众厂商看到了榜样的力量,于是甘愿冒着被家电连锁封杀的危险,也要套用格力与经销商资本合作的模式,自建渠道,追逐格力模式似乎成为一种潮流。
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