然而，这一切也不能都怪交叉营销这个策略本身。在1988年旅行者集团兼并普瑞玛瑞卡时，有记者曾撰写了一篇特别报道，记述当时华尔街对金融服务业的不信任，以及业内同行对“交叉营销”的普遍怀疑。如今，韦尔已用无可辩驳的事实对这些偏见作了最有力的反击。彼得·林奇说：“面对别人的指责，桑迪总是默不作声。他只是走出门去，继续做他要做的事。”
桑迪·韦尔从无到有缔造了两家公司，反映出他在不同的环境和行业展现的实力。虽然交叉营销被美国运通公司的执行总裁运用的不适当，但至少给了他借鉴的例子，他在不寻常的逆境面前证明了他的能力和毅力，发现合适的环境再运用适当的手段使其达到自己预期的目标。
桑迪·韦尔充分利用不安全感。他总是为他的公司担心，甚至无法放松下来，无法不去想潜在的风险。
桑迪·韦尔有过许多不眠之夜，有些夜晚是在办公室度过的。这在其他大牌公司看来未免滑稽可笑了一些，但是韦尔的团队知道他特别看重尽早发现问题。有一些原则会帮助他掌握正确的方向。长期以来，韦尔看重经营的多样化和稳固的核心盈利基础，它们使公司能够有选择的进行高风险高回报的活动。韦尔还控制着公司的财务风险，他宁愿承担经营风险，也不愿使用过多的财务杠杆。
由于较早地证明了桑迪·韦尔的经营管理能力，他才有了大胆进行收购的勇气。他从不拿公司的财务冒险，事后他回忆说，这样能够承受一次经营错误带来的后果。并且，他一直强调降低成本，他认为成本有效的公司在行业不景气时有更强的生存能力。
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