《华为基本法》曾明文指出：华为在中短期内不以资本经营为主，主要考虑公司的技术实力、营销能力、管理能力和时机，在中长期内，从产品经营逐步转向资本经营。华为现在不作资本经营，正是为了将来更大规模上展开资本经营。华为曾多次经历过资本紧缺，至今在解决资金瓶颈上仍主要依靠银行，但其实早已悄无声息地展开了具有华为特色的资本经营活动。
华为独特的资本运营是在其高速膨胀的过程中，逐渐衍变形成的。在华为成长的初级阶段，华为推崇的是独立自主和与国内合作的“民族主义”。华为通过和地方邮电局成立合资公司，以“农村包围城市”的模式完成原始积累，后来华为陆续将这些合资公司的股份收回。1996年华为成立了资金管理部，负责公司各类投资行为。作为非上市公司，华为筹集资金最有效的思路就是“孵化一条能赚钱但非主营业务的产品线——合资或独立——卖掉或上市”。2001年，任正非首次以出售的手段把当时很赚钱、但非核心业务的安圣电气卖给爱默生，解决了“过冬”和主营业务发展的资金问题。
任正非最初做大华为的想法是，先通过私募引入战略投资者，与世界级企业建立战略资本关系，获得全面直接的支持再整体上市。2001年开始，华为广泛地与ibm、摩托罗拉、英特尔、马可尼、nec等企业接触，打算出让25%~30%的股份给5~6家企业入股成为华为的战略合作伙伴，然后去海外整体上市。为了平衡各方利益并保留对企业的控制权，华为设想每家投资者的持股比例均不能超过5%，条件是不能考虑技术、市场交换。
ibm早期与华为合作十分紧密，是华为的战略供应商。任正非亲自与ibm洽谈。而ibm认为如果自己仅占小股，就必须和华为的核心业务合作才行。而华为则坚持自己的方案，谈判没有进展。这一幕也在其他公司身上重演。有的建议与华为在某些特定产品领域合作，有的希望能与华为成立只有两方的合资公司。况且在他们看来，华为是一家不透明的非上市公司，合作会变得复杂。随后任正非放弃了与一批世界级企业同时建立战略资本关系，实现华为整体上市的想法。
随着时间流逝，华为的投资手段也日益为人称道。2003年，华为与香港第电讯运营商sunday进行以投资换订单的合同，就为国内市场迟迟不见动静的3g销售开辟了一条生路。同年中国电信海外上市时，华为投资10多亿元持有其7.4亿股，实现了与客户的紧密捆绑，使得利益同盟关系更加牢靠。
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