华为必须针对每位运营商成立项目团队，与他们建立起真正的战略伙伴关系，必须在大到研发、市场营销、供应链管理，小到工作语言和产品说明书等各个方面真正做到与国际接轨，能够用客户熟知的“语言”来进行对话，明确使客户通过新业务取得领先和收益。华为市场人员精心策划了一场又一场的技术交流和产品推广研讨会，筹办的一系列电信展览，提供周到备至的售前和售后服务，最管用的还是华为对客户需求的特别关注和快速响应能力，以及产品研发与制造流程的国际化。
任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人：“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”由于火候还不到，雄心壮志的华为却很难得到海外运营商的认同。刚刚进入西欧市场的华为只是突破了一些小的运营商。
2001年2月，法国第二大运营商neuf准备在法国全境建设骨干光传输网络。一家与neuf素有渊源的法国代理商竭力推荐华为参与竞争。华为开出的条件是以优惠的价格为其建设最初的两个城市的网络并运营3个月，然后再进行评估。不到3个月华为就建成了两个城市的网络，为neu节约了至少10%的投资，而评估的结果也非常令人满意。华为以此为突破口赢得了neuf在法国的光缆合同，和阿尔卡特、思科等公司一道进入了neuf的六大供应商之列，并占据了第一的位置。当时法国一些媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果采访后立即告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。
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