敌对双方诸因素的相互对立、依存和转化，在战争过程中表现为双方力量对比的消长变化。物质基础薄弱的一方充分发挥人的能动性，能够弥补物质条件的不足，力量对比可以发生由弱到强的转化，就可以在局部造成我强敌弱的条件，取得战役的胜利。很多华为老员工都回忆过当年大雨滂沱，汽车抛锚，任正非脱掉鞋袜跳进泥坑里推车的情景，这种精神弥补了当时华为物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。
任正非在目标面前坚定执着，喜欢置之死地而后生，虽然有时显得有些专横。他通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。具有政治家眼光和强烈忧患意识的任正非清醒地认识到：华为真正的竞争对手，并不是同一时期发展起来的众多国内厂商，而是国际一流的通信设备企业。
1998年10月总书记在美国宣布中国将加入信息技术协定。任正非认识到：这意味着中国企业完全要凭自己的实力与跨国集团在中国市场上竞争，不会有国家保护了。中国电子工业100强的总和只及ibm公司的1/5，生死存亡一下子就压在了还未成熟的华为身上。这促使他开始在华为激进地推行一系列伤筋动骨的变革。
任正非在员工中一直在不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等。任正非采用这样的极端手段显然也是迫不得已。这是在特定历史时期必须采用的特殊手段。但是，自然有很多人难以理解这些“华为特色”。
华为的企业文化强化竞争，任正非不止一次提到华为一贯强调的“危机意识”，提到华为的文化就是“以奋斗为本” 的文化。“只有企业活下去，员工的长远利益才能保障。企业活下去，才能为国家缴纳更多的税，创造更多的就业机会，履行好企业的社会责任。华为要努力活着，成为国家的财富，而不是包袱。” 华为不满足于总体销售额的增长，更注重公司每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大，在抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展的同时，也奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张。
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