首先确认目标客户。要知道哪些客户是值得开发的，把有限的精力和资源集中使用在这些有潜在价值的客户身上。有价值的团购客户主要是那些已经有团购发放习惯的企事业单位，或者是具备团购能力却还没有进行过团购发放的单位，特别是一些较大的私营企业和外企。舍弃一些价值不大的客户，这部分价值不大的客户主要是因为规模较小或经济状况不宽松导致购买力不足的单位或企业。
然后确定负责的业务人员，毕竟具体的工作还得具体的人去做。许多卖方团购业务管理方式过于简单，往往是放任业务人员去自由开发客户，彼此信息不公开，谁开发到的客户就算谁的。这样就有可能出现内部业务人员争抢团购客户的事情，导致内部员工关系紧张，甚至贻误团购商机。如果简单进行区域划分，又容易导致业务人员产生惰性心理，反正我的地盘我做主，早一天开发和迟一天开发没多大关系，这样就容易导致在团购客户开发进行过程中，相关人员的主动性和业务的及时性等方面就缺少了动力，开发效果也就很难保证。
可以从以下几个步骤来确定业务人员的责任任务划分：
首先要求业务人员自报家底。罗列出自己有希望能够拿下的潜在客户，也就是常说的半确认客户，通常是一些个人比较熟悉或是有合作基础的客户。这是保护业务人员各自所拥有的客户资源、避免其积极性被打击的一种手段。当然，对这些所报的半确定客户，要对销售人员达成的实际交易量做一个相对量化的指标，有必须完成的任务目标。以此杜绝空报、多报现象，避免出现有的业务员先跑马圈地，自己本来没优势却又占着份额不让别的业务人员参与，结果自己也达成不了交易的情况。
在各业务人员明确各自的半确定客户后，下一步就该进行目标划分了。最好是根据业务人员自己所报的半确定客户，作为个人的责任区域。要是进行区域划分的话，尽量照顾到业务人员自己所报的半确定客户地理位置的分布，若是某一区域同时有同一业务人员的好几个半确定客户，这个区域就要尽可能划分给这个业务人员。当然了，半确定客户与划分区域是不矛盾的，也就是说，划分给a业务人员的区域内，若有b业务人员的半确定客户，那这些客户仍然是属于b业务人员的。
对业务人员进行区域划分后，为了避免产生“属于我的跑不了”的心态，可考虑采取一个区域再开发的措施，也就是针对各自业务的划分区域，留出一个全面接触的时间段，可以是一个月，也可以是两个月，要求业务人员在规定的时间内，对所有目标客户进行全部联系和接触，并整理上报各自在本区域内的客户开发情况。尤其要标出哪些团购客户是可以继续跟进和发展的、哪些团购客户业务人员是开发无望的。关键点就在这些被本区域业务人员认定为开发无望的团购客户，管理方可以将他们进行再度划分，由其他区域的业务人员进行再次开发。这样做的主要目的并不是进行团购客户重复开发，而是为了激励业务人员的工作效率。
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