在基层，实际操作者很多，管理者却很少。因此，我们粗略地得出了“百人规则”，即大型公司的核心领导层没有必要超过100人。
埃默森电气公司拥有54万名员工，但公司总部员工少于100人。
达纳公司拥有35万名员工，但其总部已由1970年的500人减少到现在的大约100人。
施卢姆贝格尔探油公司，一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，用大约90名管理层员工经营着这个覆盖全球的大帝国。
麦当劳的管理人员也很少，正符合雷?克劳克那句经久不衰的格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”
在拥有10亿美元资产的英特尔公司，事实上没有固定的行政人员，所有部门间的行政人员分配都是临时性的。
有价值20亿美元资产的沃尔玛公司，创建者萨姆?沃尔顿说，他相信公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”
一些经营状况良好的小公司也具有同样的规则。
如rolm公司，它由15名员工组成的公司总部管理着价值2亿美元的业务。
当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，公司总部有120人，这不仅使他吃惊，更多的感受是恐怖。在几个月的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。
通过上面这些例子我们可以看出，绝对数目给人的印象非常深刻。但是，一个更重要的问题“如何划分员工工种”看起来更加重要。
首先，母公司应该保留哪些职能？许多优秀公司的答案——为无。在强生、3m、惠普和其他一些公司，产品开发虽然常常是整个公司或集团的活动，但都完全下放到了各个分部。达纳公司将诸如采购、财务和人事这样的职能都下放到工厂，成效卓著。
战略企划人员当然是母公司层次的职能员工，但弗卢尔工程只用三名企划人员来操作价值60亿美元的业务。而3m、惠普和强生在母公司层次根本就没有企划人员。事实上，优秀公司将每项职能都彻底下放，至少是下放到分部这一层。
联合航空公司前任主席爱德华?卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司中，中层管理人员除了一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——几乎真的没有什么作用。
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