管理的金科玉律

    奥卡姆剃刀（3）

    分析家们曾评价宝洁公司说：“把事情搞得如此透彻，他们干的可真是费力活。”，“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”

    只有一页长的报告，他们是如何处理得如此透彻？回答是：他们不遗余力地努力将所有精华浓缩到一页。

    一页备忘录的威力远比那些重点分布于几十页的长篇大论要简明有效得多。

    2并不见得就大于1

    曾任职于雷兰斯公司的查尔斯?埃姆斯对该公司复杂而又无能的系统大有意见：“我们有各种计划制度，从各种长期系统一直到各种短期系统，但我们还是无法确定下个月卖些什么。我取消了五年的计划制度，转为一年的计划制度，再然后转为一个季度的制度。最后，我们决定采用30天的计划制度，并维持了一年左右。直到那时，我们才懂得了如何去确定目标并达到它。但最终，我们又设立了一套长期制度，尽管其比例没有我们最初的那样规模庞大。”

    比起埃姆斯来，埃默森电气、达纳、德州仪器等公司可就明智的多了，他们都致力于培养对一两个近期目标的快速反应。《纽约时报》对埃默森电气公司进行了如下报道：“该公司的部门经理和他们的高级助理每个月都要在总部接受副总裁仔细严格的考查，他们把重点放在当前，而非未来。其中主要涉及到三个项目，即存货、利润和销售，这些项目构成了对经理们严峻的考验。这些经理们被告知，他们的责任就是每个月要达到既定利润，进而是达到每个季度的既定利润，最终是胜利完成整个年度的既定利润。”

    实际上，任何制度都可以简化，就像德州仪器公司的口号一样：“写出两个以上的目标就等于没有目标！”

    德州仪器公司只认定一个事实：“我们曾身临其境，并已克服种种困难。以前每个经理本来都有一组目标，然而经过我们不断地削减后，现在每个产品—顾客中心（product?customer center）的经理都只有一个目标。因而你绝对可以期望他们实现那个目标。”

    “两个以上的目标等于没有目标”的说法正是德州仪器公司最好的战略，他们在经营上的成功就是这个战略最好的表现。

    给组织减肥

    能及时灵活地采取行动是优秀公司最重要的特色。许多公司组织虽然庞大，但它们并没有因为过分复杂而停滞不前。它们从不屈服，也从不创设任何永久的组织。它们既不沉溺于长篇大论的公文报告，也不设立僵化的组织结构。

    它们深信人一次只可能处理少量信息，并且一旦意识到自己是独立自主的，他们就会大受鼓舞，其工作积极性也大大提高。

    令人耳目一新的优秀公司没有因为出现组织过分复杂而抱怨的问题。

    digital、德州仪器、惠普、3m、ibm、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司的高级领导并未被一大堆公司组织图或工作说明所“淹没”，他们准备妥当，集中火力，瞄准目标，在尝试中学习。

    我们可以看出，优秀公司的结构形式只有一种关键的特性：简单。只要具有简单的组织形式，很少的员工就可以完成工作。大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。