都是韦尔奇惹的祸(书摘)

    谈到多元化，必言ge。多元化战略可谓是ge的一种"传统"，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致--从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的ge几乎成了无所不包的巨无霸。ge的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者，每年都能创造120亿美元以上的收益。这的确让人艳羡。难怪海尔、春兰、联想、tcl、长虹、方正、奥克斯等国内众多企业都争先恐后地以ge为师，大举实施其多元化战略。但时至今日，我们还没有看到哪一个企业敢站出来宣称，自己满师毕业了，做得像ge一样成功；反而有不少的企业陷入了多元化的泥淖，弄得焦头烂额，不能自拔。这种多元化战略的"滑铁卢"现象，并不仅限于中国。纵观全球，我们也能发现，多元化经营本身就不是一种普遍成功的经营模式。财富500强的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有ge一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。

    有一个三段论的逻辑关系，是值得重新考虑研究的：ge是多元化的，ge是成功的，所以多元化就是成功的。这是一个在人们潜意识里一直默认的逻辑，也是动辄过亿的多元化战略投资的根源。然而重新审视这一逻辑就会发现，它并不站得住脚。

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    ge多元化的葫芦里在卖什么药？"多元化的优势在于分散经营风险，避免企业在经营环境突变时遭遇灭顶之灾"、"多元化经济会分散企业的精力，加大企业有限资源分配的难度"……大多数关于多元化战略的讨论，就是落在这些层面上。事实上这种讨论的价值是相当有限的。因为用一个简单的统计数据，就足以清晰地说明多元化经营和专业化经营之间孰优孰劣。麦肯锡就曾经提供过这样的数据。通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，trs（股东回报率）22%；适度多元化经营方式，trs18%；多元化经营方式，trs16%。结论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。ge无疑是这个规律以外的特例，为什么它会成为特例呢？我们先来看一些ge的数据与案例。这些数据与案例，你可能曾经分别看到过，然而你可能没有将它们放在一起去分析，更没有发现它们与ge多元化战略之间隐含的逻辑关系。