“对过去所做的每一件事都可以公开讨论—是讨论，而不是批评，从财务管理程序、它
的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能，都要重新考虑。”
口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他事情。在很多方面，丹尼斯都是我们所需要的理想的公司内部的“外来人”，只有他才能打碎钳制我们公司的官僚财务系统。
一段时间过后，丹尼斯极大地改变了财务系统的面貌。他担任首席财务官已经两年了，一直不知疲倦地与官僚作风进行着斗争。总部的人喜欢数字，为使财务人员改掉对数字做不切实际分析的坏习气，我们花了好几年的时间。1986年，一份关于国际销售额的详细分析报告摆到了我的办公桌上，报告对ge未来5年的销售收入做了预测。预测对象是每一个国家，其中包括非洲大陆附近的一个小岛国—毛里求斯。
我感到既可气又可笑。报告的署名是戴夫·科特（dave cote），是我们总部的一名财务分析经理，比丹尼斯低两级。我让我的助手打电话把戴夫约到我的办公室里。
“戴夫，”我说道，“你看起来是个很机灵的人，可你为什么要写这些让一线人员看着莫名其妙的东西？销售额？5年以后？毛里求斯？我都怀疑你是否知道毛里求斯在哪儿？！”
戴夫不知道该说什么好。如果不是让我看到了，他可能早在两个月以前就把这篇报告往下发了。那天我们给了这份报告一个善终。戴夫引起了我的注意，并在公司里得到了一系列的提升，最后的职务是家电业务的ceo。他1998年离开公司，现在是总部设在克利夫兰的trley）36岁，是3个孩子的母亲，曾经主管过180人的ge审计部门，后来在2001年年中成为特种材料业务部门的首席财务官。查伦的职位由37岁的林恩·凯皮特（lynn calpeter）接替，她现在是nbc广播电台集团的首席财务官。
法律部门也是一个类似的成功故事。那时我们的法律部门是一个糟糕的“名片夹”部门。如果公司遇到了什么问题，我们的律师基本上还能知道应该给谁打电话。然后，我们的外部顾问就介入进来，公司自己的法律部门在后面提供支持服务。不像财务系统，我们找不到所需要的能够推动改革的内部人选。我与外面各种各样的律师进行交谈，希望他们能帮我找到最合适的人选。
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